历经半个世纪的投资交易，这家历史悠久的投资机构重新回到全球风险投资一线阵营。其犀利的下注和全新的赛道聚焦都表明：在马蒙·哈米德（Mamoon Hamid）和伊利亚·福什曼（Ilya Fushman）的领导下，新KP即将迎来下一个黄金时代。
“全球最佳创投人系列”内容秉承“向先胜后战的顶尖高手学习”的方法论，坚持“读原文、读深度”的定位。在本篇万字深度内容中，我们将详细了解全球老牌风险投资机构Kleiner Perkins的兴衰成败之路，以及在遭遇困境后如何重回巅峰的宝贵经验。全文分为五个章节：机构的诞生（The Making）、开启黄金时代（The golden age）、瓦解与衰落（The unraveling）、重生与再造（The remaking）、策略与战术（The playbook）。
全文要点提炼如下：
- 重回巅峰。行业普遍认为KP错失了2000和2010整整两个时代。在马蒙·哈米德（Mamoon Hamid）和伊利亚·福什曼（Ilya Fushman）领导下，KP被重新注入了一种有饥饿感、注重协作的团队文化，良好状态逐渐恢复。在他们执掌之下，KP连续出手了Figma、Ripling、Glean、Viz AI等代表性项目。
- 重新聚焦。KP选择了做减法来重获成功，而非做加法。在过去六年里，该机构收缩战线，聚焦于清洁技术、生物技术、中国市场以及成长型投资赛道，并选择专注于早期阶段。意味着KP放下包袱，回归初心原点。
- 匠人精神。过去20年，风险投资行业一直存在一个经典灵魂拷问：VC是一种可以大规模产业化的资产类别吗？风险投资机构的规模能比肩投资银行吗？KP给出的答案是No。对比同行的庞大投资团队，KP只由9位全职GP投资人管理。
- 接班人计划。在两位核心管理合伙人之外，KP同时打造了一个强大的核心骨干团队。像Bucky Moore、Annie Case、Everett Randle和Josh Coyne，KP拥有一批熟悉公司文化和运作方式的年轻合伙人，他们有能力领导未来新一代团队。这一接班人计划是公司学徒制模式（apprenticeship-based model）的复兴。
- 结果振奋人心。VC漫长的反馈周期意味着我们很难确定Hamid和Fushman在KP的投入是否能结出成功果实。不过，初期结果来看是振奋人心的。在过去5年里，KP的IRR达到了惊人的65%，并投资了Figma、Ripling、Glean、Productiboard、Loom等一批头部项目。
2017年8月3日，马蒙·哈米德（Mamoon Hamid）走到了阳光下。
这位巴基斯坦裔美国投资人虽还不到四十岁，却以经济学教授般的沉思风度，建立起了如刀锋般犀利的投资人声誉。在美国风险投资合伙人榜单（U.S. Venture Partners ranks）上， 哈米德的排名不断上升。他曾与知名的Facebook增长推动者Chamath Palihapitiya合伙成立了Social Capital，一路上投资了Slack、Front、Box和Intercom等突破性企业。在大多数时间，哈米德都设法避开公众视线，保持低调。
但哈米德的最新职位无法让他再享受这种奢侈了。
加入KP担任管理合伙人，这位投资家一步便登上了风险投资的顶峰——身居高位意味着你的一举一动都会受到全市场关注。对一位曾经选择普渡大学就读的人来说，这是合适的一步，因为普渡大学历史上培养的宇航员数量比任何其他美国大学都要多，确实有这个传统在。
即使在硅谷的精英圈中，也很少有投资机构能达到KP这种高度并屹立不倒。这家起源于沙丘路（Sand Hill Road）的风险投资机构成立于1972年，与老对手红杉资本（Sequoia Capital）在同一年成立。凭借自身在技术前沿的大胆孵化和投资，KP为自己赢得了杰出的积极投资者声誉。在最初几十年的运营中，KP打造并支持了包括亚马逊、谷歌、美国在线、康柏、Citrix、Tandem Computing和基因泰克等在内的一大批知名企业。
KP还成为了一个令人印象深刻的杰出创始人发现者。如果按照篮球的五人制规则，那VC圈确实很难找出比KP超级明星团队更强大的阵容：约翰·多尔（John Doerr）的活力充沛和眼光独到；维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）的勇猛好斗和大刀阔斧；尤金·克莱纳（Eugene Kleiner）和汤姆·帕金斯（Tom Perkins）的深思熟虑和节奏把握；玛丽·米克尔（Mary Meeker）的站位准确和干脆利落。
当哈米德在2017年夏天掌权时，KP似乎与那些辉煌的日子相去甚远。它依然是风险投资界的权威机构之一，但业内普遍认为它已是一家走向衰落的机构。更年轻、更迅捷、更庞大的竞争对手们篡夺了KP在食物链中的地位；KP曾大力鼓吹的清洁技术（cleantech）尝试看起来是梦想破灭了；与此同时，内部的起伏动荡也表明，这支团队正在边缘挣扎。
当一家伟大的风险投资机构任命一位新管理合伙人时，指令通常都很简单：不要搞砸！这儿有颗历经时间打磨的魔球，它可以把钱变成更多的钱；最重要的是，不要把它掉地上！
但摆在哈米德面前的任务并非如此简单。他承担不起让KP继续走老路、不断衰落下滑的代价。KP需要的是改变，而不是停滞。这是一项既要还要的高难度挑战：既要管理上的高明，还要投资端的敏锐。
将近6年时间已经过去，哈米德的领导似乎正产生回报。哈米德与2018年加入的伊利亚·福什曼（前Index基金合伙人）一起，带领KP进入了一个看似繁荣的新时代。而这个时代是以Figma, Rippling, Loom, Glean等一批知名项目作为下注案例。假设Adobe以200亿美元收购Figma的交易不会被美国司法部DOJ阻止的话，那么，其中这一项投资已经可以给KP带来丰厚回报。
当然，KP也有可能继续衰败下去；衡量VC业绩的最佳尺度是十年甚至更长时间。数字之外来看，KP已经像是一家重新了解自己的组织，知道自己要玩的是什么游戏。而这些大部分是通过拥抱那些最初让KP变得伟大的原则和策略而得以实现。
那哈米德究竟是如何做到的？这位管理合伙人做了哪些动作，来重塑一家有着50+年历史的老牌机构？他是如何借力这家机构的辉煌过去，来打造一家面向未来的全新机构？
1. 机构的诞生
The Making
即使是声名显赫的投资人也会遇到几次失手，这让新手投资人们彻底松了一口气。
1972年，Tom Perkins和Eugene Kleiner开始寻找投资。正如塞巴斯蒂安·马拉比（Sebastian Mallaby）在《风险投资史》（The Power Law）一书中所详述的那样，这对合伙人当时刚认识几个月，Kleiner邀请Perkins一起吃Brunch。这位来自维也纳的工程师曾因写过一封信而出名，这封信引发了“八大叛将”（Traitorous Eight）离开肖克利半导体公司（Shockley Semiconductor）。Kleiner当时决定将精力转向新兴的风险投资行业。尽管和Perkins并不熟悉，但他相信Tom Perkins会是一位理想的合伙人。
Perkins比Kleiner出名更早。这位傲慢的威彻斯特人（美国纽约州县名，富人集中地）毕业于麻省理工学院MIT和哈佛商学院HBS，后任职于惠普公司HP，并在HP积攒了一份亮眼履历。当时他负责管理HP的西海岸计算部门。Perkins比Kleiner年轻近十岁，他也计划从商业管理转型为投资人。
这顿Brunch延长成了午餐，最后又变成了一场周末会议。到会议结束时，Kleiner和Perkins决定合伙做投资。这对合伙人在接下来几个月里搞定了840万美元募资，超过了当时的同行新星Don Valentine给红杉募集的800万美元。他们把自己的投资机构命名为Kleiner & Perkins。
随后他们开始了努力工作。Perkins在Something Ventured 纪录片中回忆道：“我们把招牌挂上了，但……什么都没发生。”在Perkins的复述中，尽管他们和市面上所有水平还可以的团队都沟通过，但当时受经济萧条大环境的影响，他们收到的BP商业计划书数量还是少的可怜。尽管如此，这两位前工程师依然尽心尽力地仔细阅读所有寄到办公室的计划书。
这家刚诞生的投资机构很快就出手了一系列灾难性的投资项目，把自身的急切无助和天真质朴显露无疑。其中，一家半导体项目被大肆挥霍的管理团队搞砸了；一家制造网球鞋底的公司Tread Two，试图出售自己的运动鞋产品时也碰了壁；而Snow Job项目的情况更糟，最后被证明是一场戏剧性灾难，该公司发明了一种将摩托车改造成雪地摩托的方法，Perkins还花了一整天时间在白雪覆盖的群山中穿梭体验。但当石油危机降临后，政府不得不控制高油耗的休闲娱乐车辆，Snow Job从此一蹶不振。
如果KP的两位创始人不改变他们的打法，这很可能就是开局即巅峰了。Kleiner和Perkins意识到他们投的项目质量很差后，便开始着手给自己创造好运。如果前途无量的公司落不到自己头上的话，那他们就自己来打造伟大公司。这两位新手投资人做出的决定可以说是风险投资史上的一个重要时刻：从被动投资转向积极策略。
这套打法最早开始于James Treybig和他的Tandem Computers项目。还在惠普公司工作时，Treybig曾直接向Perkins汇报。Perkins对他兼具出众的营销才能和计算机知识印象深刻。1974年，当KP的地位需要得到加强时，这位和蔼可亲的得克萨斯州人是一个自然的选择。
Treybig被KP聘用的主要原因是他的广博“营销技能”，但他给这家机构留下的遗产远远超出这一职能。Perkins后来在他的回忆录《Valley Boy》中写道：“Jimmy Treybig在KP的转型中发挥了巨大作用”。而这要归功于他和Perkins开始评估的“一个idea萌芽”。
那时Treybig的想法很简单，其基本逻辑是：他想制造一台不会崩溃的计算机。尽管到70年代时，计算机已经渗透到工作世界，但许多计算机很容易崩溃。对于普通上班族来说，将数据输入终端是一件令人沮丧的事情，但对于大型企业来说，这可能是灾难性的。例如，纽约证券交易所每天都会发生一次计算机崩溃和数据错误。而对于急救服务、医院和军队系统来说，这类故障可能会造成更加高昂的代价。
Treybig相信他有解决办法。数周来，他和Perkins绘制了一张计算机系统设计草图，该系统用于隔离故障机器。当一台计算机“发疯”时，剩下的“理智”计算机会介入，阻止它参与进一步操作。他们与专家探讨了“容错”计算系统的逻辑，没有发现任何理论障碍。随后，Treybig和Perkins决定正式合作，Tandem Computing公司就此诞生，Treybig从KP出来担任公司CEO。
尽管Treybig的想法在今天听起来很简单，但当时人们并不这么认为。IBM被认为是一个无懈可击的庞然大物（unassailable monolith），只有非常勇敢或非常愚蠢的人，才会选择与之竞争。杂志封面通常将“蓝色巨人”描绘成吞噬小鱼的行业巨鲨，则更加渲染了这种情绪。Treybig作为一名首次创业者，确实令人印象深刻，但还算不上一个把握很大的下注。Treybig说：“没有经验的管理团队，不切实际的想法——大多数人都不会认为这家公司能赢。”
所有这一切意味着，当Perkins去为Tandem融资时，他要向沙丘路的同行和华尔街的精英们卑躬屈膝，但最后结果却是空手而归。Perkins不愿接受失败，而是做了一个更为大胆的举动。市场上没人愿意支持Tandem的话，KP就打算自己来投资这家公司，结果真的给他们开了一张140万美元的支票。
这笔投资超过了首期基金募资规模的16%，意味着对基金收益可能产生巨大波动和真正风险。Perkins表示：“如果Tandem失败，KP就不会有二期基金了”。，好在知名天使投资人Pitch Johnson在close前也加入了这轮融资，为这次携手合作再添把柴火。
值得庆幸的是，Tandem不仅活了下来，而且一飞冲天。公司与花旗银行达成的合作为他们带来了背书，客户开始潮水般涌入；到1982年，Tandem已跻身《财富》500强。据知情人士透露，该笔投资为KP带来了超过1.6亿美元的回报。
Frank Caufield（后成为KP合伙人）形象地打了个比方，说 KP的首期基金就像是“一桶尿被当成有两个桃子的蜜桃茶”。其中第二只桃子就是基因泰克（Genentech）。
在孵化Tandem两年后，Kleiner和Perkins开始复制他们的战术。他们再一次精心挑选了类似Treybig位置的人才；这种安排再一次演变成了一项成功的业务。Kleiner和 Bob Swanson是在KP一家失败被投企业的董事会期间认识的。Swanson在MIT获化学学士学位，并留在波士顿继续念了MBA。当Kleiner遇到他时，Swanson已经是花旗集团的合伙人了。考虑到他不安分的天性，Swanson并不是一个完美的人选。但他还是抓住机会，加入了这家新崛起的VC机构。
Swanson很快就产生了影响。在支持KP投资的一家生物技术初创公司时，他接触到了正在萌芽阶段的基因剪接领域。他立刻意识到了它的重要性：这是一项能够让人类重新创造自然并超越自然的技术。如果采取的方法正确，则有可能大规模生产更便宜的新药物和材料。
“Bob Swanson状态极佳，表现出色”， Perkins回忆道。Swanson马上潜心学习研究该领域，并找人介绍结识这个领域的学术先驱，包括斯坦福大学的赫伯特·博耶（Herbert Boyer）。在Palo Alto的一家酒吧里，Boyer和Swanson讨论了基因编辑的巨大潜力及其商业时间表。Boyer教授告诉这位热情投资者人，这项技术的商业化还为时过早——也许十年后。但Swanson的激情让他无法说不，他不断挑战Boyer的推断。真的还需要十年吗？如果Swanson有一笔钱，可以不用依赖迟钝的学术界会怎么样？
Swanson和Boyer的会面很快超出了简单介绍。几天之内，这对搭档就从理论讨论变成了实际举动。他们打算创业，他们要做的只是筹集资金。尽管Swanson当时已在KP任职，但拿到融资并非板上钉钉。
Perkins写道：“VC投资人不应该明知故犯地资助纯学术研究，这可能会导致数百万美元的损失。” Swanson想要200万美元来启动这家被他和Boyer称为“基因泰克”的初创企业，但并未成功。Perkins认为，即便KP领投100万美元，那些更厌恶风险的同行们愿意跟投的可能性也很小。
基因泰克的创始人：Herb Boyer和Bob Swanson，by KP
经过几天的头脑风暴，Swanson带回来一种更简单易行的思路。最初，基因泰克公司试图在蝙蝠身上制造人类胰岛素。当时，大多数医院使用的是猪和牛的变体，提取成本很高，还会产生严重的、偶尔致命的副作用。如果基因泰克能够创造出一种人类替代品，以更低的价格提供一种更好的产品，那肯定会取得突破性的成功。然而，产品开发的成本很高，尤其是考虑到完全失败的可能性。
与其盲目追求人类胰岛素，基因泰克倒不如从合成一种没那么复杂、更为经济的产品入手，来作为概念验证。如果验证有效的话，技术问题的风险就会降低，这对投资人来说是一个更有吸引力的下注。
Perkins对此买单了。他同意基金投资10万美元，不久后又加投了15万美元，获得了三分之一的股权。尽管这笔投资不像KP在Tandem身上投的那么大，但依然是一笔大胆的下注，尤其考虑到基因泰克的业务风险。
然而，这笔投资再次获得了回报。基因泰克的试验成功了，它开发的人类胰岛素也成功了。2009年，基因泰克被罗氏（Roche）以468亿美元的价格完整收购。尽管KP当时可能已退出，但仍然获得了丰厚回报。帕金斯在2007年的回忆录中表示，从百分比来看，这是“有史以来最成功的一笔风险投资”。
从一开始的前景黯淡， 到首期基金的顺利结束，Kleiner和Perkins两位赢家将KP这家新星机构推向了行业先锋位置。“到了70年代末，KP已经是美国领先的风险投资机构。”它最好的日子即将到来。
2. 开启黄金时代
The golden age
曾有段时间，美国人在吃快餐时选择Burger Chef的几率和麦当劳差不多。在70年代初，这家“Funburger”（金拱门快乐餐前身）的开创者在美国和加拿大拥有1200家分店。而今天，Burger Chef已经不在了。具有讽刺意味的是，在该连锁店的鼎盛时期，它雇佣了过去半个世纪最优秀的商业头脑之一，哪怕只是很短时间。
大约在Tandem刚从Palo Alto起步的时候，一位名叫John Doerr的年轻学生正在圣路易斯翻馅饼。Doerr是密苏里州人，刚从莱斯大学毕业（Rice University），获得了机械工程学士和硕士学位，并将于秋季开始在哈佛大学攻读MBA。当时为了赚钱，他整个夏天都在Burger Chef兼职打工。在后厨打工结束时，他的主管曾建议他放弃原有计划，去参加Burger Chef的管理培训计划；据该主管回忆，年轻的Doerr是块 “干汉堡生意的好料子”。
这家快餐店的损失恰好是风险投资界的收益。1975年，Doerr从哈佛大学毕业后，搬到了硅谷。在接下来的48年里（而且还在继续），这位销售代表出身的创业家儿子将在美国的科技中心留下不可磨灭的印记。
事情并非如此一帆风顺。尽管Doerr有学历，但他在风险投资领域依然步履蹒跚。这个职业本身就是一种妥协——Doerr真正想做的是像他父亲一样经营一家企业。风险投资似乎是实现这个梦想的捷径，将年轻人引进有前途的行业，并将他与金融家连接起来。
拒绝Doerr的机构也包括KP，当时被称为Kleiner, Perkins, Caufield & Byers，或KPCB。1978年，在他们首期基金获得成功后，Kleiner和Perkins扩大了合伙人团队，把Frank Caufield和Brook Byers也加了进来。
两位创始合伙人是通过Tandem项目的合作认识Byers的。从佐治亚理工大学毕业后，Brook Byers担任了共同投资人Pitch Johnson的学徒。更巧合的是，Byers和基因泰克公司创始人Bob Swanson曾经是室友。KP在他与Johnson解约后挖走了这位33岁的物理学毕业生。
Frank Caufield为合伙人带来了不同之处。与其他投资人不同，他没有受过严格的技术教育。作为一名美国将军的儿子，Caufield就读于西点军校，随后就读于哈佛商学院。Caufield在管理当地创业家Paul Cook项目的个人投资时，认识了Kleiner和Perkins。Perkins回忆道：“我们一直在不同项目上与他互动，并且非常尊重他的判断”。Caufield在英国寄宿学校读书时磨练出了不错的幽默感，这一点也没有坏处。
这是Doerr需要说服的四位大咖，尽管他只会跟着其中一位。
Byers同意，如果这位雄心勃勃、坚持不懈的人愿意和他一起在斯坦福校园跑道上夜跑，他就和他会面。Doerr同意了，陪Byers进行了一次长跑，“大约十英里”，Byers回忆道。事情进展顺利，Byers认为：“我们真的挺合得来。他精力旺盛，我也是。”不过，这种同有的能量并不足以让Doerr搞定这份工作。和其他机构一样，Doerr最终还是被拒了。
直到5年后，Doerr和KPCB才再次发生交集。当时在VC圈求职失败后，Doerr在英特尔找到了一份工作，在那里他证明了自己是一位令人印象深刻的经理和销售。1980年，他一位同学在KPCB面试后觉得不合适，便把这边新的职位空缺告诉了Doerr。这一次，Doerr与全体合伙人见了面，并迅速赢得了职位。
录用John Doerr可谓这家投资机构历史上最好的决定。Kleiner和Perkins的首期基金表现不凡，但在接下来的几十年里，Doerr投出了一系列大赢家，创造了数十亿美元的财富，给这家机构带来了更大的光彩。
这是一次非同寻常的跑步，起步也很迅速。1982年，Doerr刚任职KPCB不久，就挖到了三块宝藏：Compaq、Lotus Development和Sun Microsystems。在Doerr数年支持下，这三家公司都成功上了市。KPCB通过对Sun的投资，还结识了当时的联合创始人Vinod Khosla（后于1986年加入KP担任管理合伙人）。
1989年至1994年间，Doerr投中了另外三个头部项目：Citrix、Intuit和Netscape。这几个项目最终都带来了特别可观的回报，Doerr 的500万美元投资在一年内就涨到了4亿美元。1996年，《机构投资者》（Institutional Investor）的一篇简介引用了一句话，称“Doerr对他的企业就像盖茨对软件一样。”在金融界，很少有从业者能与这位前汉堡厨师（Burger Chef）的红火相媲美。
John Doerr，by Institutional Investor
Doerr在这段时间并非只赢不败。一家名为GO的“笔操作电脑”项目投资就失败了，项目后续融资失败，最终只能被拍卖。Doerr孵化的另一家笔记本电脑项目Dynabook Technologies也失败了，还是在耗尽数千万美金资本后。
某种程度上，Doerr也许是风险投资家典范。遗憾的是，该行业最广为人知的奖项被称之为“金手指榜单（Midas List）”，而投资这项手艺与神话故事却相去甚远。伟大投资人并不能把所有他们点过的东西变成黄金。从设计上来说，投资人是不一致和不完美的：他们是击球手、搜索者、大海捞针的猎人。如果你在一个游戏中设计VC，你会很乐意牺牲一致性来提高预期结果的上限。错过了，错过了，又错过了——但当你击中的时候，一定要确保它从城市另一边的窗户掉下来。在他的成功和失败中，Doerr和任何人一样，都体现了这个行业的真实性。
在Doerr的连续命中头部项目之外，KP其他合伙人的大手笔投资也颇有建树。Brooks Byers抓住了Electronic Arts（1982年），Frank Caufield投到了AOL（1987年），Vinod Khosla投资了NexGen（1986年）、Juniper Networks（1995年）和Siara Systems（1998年），并孵化了Cerent（1997年）。据报道，KP对Juniper的300万美元投资带来了70亿美元的回报，倍数高达1400倍。Siara也净赚了15亿美元。
正如以上数据所示，Khosla在这一时期成为KPCB愈加重要的一部分。他不仅是一个天生的造雨者，他和Doerr更是组成了绝佳搭档，提升了彼此的思维——就像皮蓬和乔丹（Pippen and Jordan）。随着KPCB两位创始人逐步退出前线，Khosla和Doerr的表现，以及Caufield 和Byers的领导力变得越来越重要。到80年代初，Kleiner已从日常工作中退出；大约十年后，Perkins也走上了类似道路。
同一期的《机构投资者》介绍也让人感受到了KP当时的表现。在其24年的运营中，该机构平均年回报率超过30%，在风险投资行业中排名达到前1%。
90年代后半期，KPCB正处于其行业地位顶峰。正如NEA创始人Dick Kramlich所说，这是“风险投资的黄金时代”，John Doerr不会让美好的时光付诸东流。
1996年，一位名叫杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）的前对冲基金经理寻求接触KPCB。尽管贝佐斯的业务增长迅速（投资者也对其产生了浓厚兴趣），但这位亚马逊首席执行官还是特别找到了Doerr。在西雅图拜访后，KPCB迅速出了一份TS，仅以800万美元的价格就获得了亚马逊13%的股份。对贝佐斯来说，寻找Doerr显然具有战略意义：“KPCB和Doerr是互联网世界的重心。和他们在一起就像在黄金房地产上一样。”
KPCB的投资最高潮出现在三年后。1999年，谷歌创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇（Sergey Brin and Larry Page）敲开了两家风险投资公司的大门：红杉资本和KPCB。当时这家刚刚起步的搜索引擎每天处理50万个查询，这是真正产品匹配市场（PMF）的标志。John Doerr很快意识到了Brin和Page生意的潜力，并被他们的雄心壮志所吸引。当他问谷歌创始人他们的公司能有多大时，他们告诉他“100亿”。当他得知Brin和Page指的是收入，而不是市值时，他很激动，这是非凡野心的标志。
事实证明，红杉的Mike Moritz同样看好该公司。由于谷歌希望两全其美，一项罕见的协议最终达成：红杉和KPCB将共同领投，各占12.5%的股份。当时Doerr投资的1200万美元是他职业生涯中最大的一笔。他的集中下注得到了回报。2004年，这家搜索引擎公司成功上市，首日交易以270亿美元市值结束。
——未完待续——
参考资料：
The Remaking of Kleiner Perkins, The Generalist
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