作者：高老师

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导读

很多企业有一个普遍现象：老板总在背后说员工的不是，员工总在背后指责公司或老板的不是。

如果那家企业是反过来的：老板在背后说员工的好，员工在背后说企业的好，这家企业一定是有未来的企业。

• 原因在于：老板利益≠员工利益

人性是自私的，每个人都希望自己能过得好一点；

人性是懒惰的，每个人都希望自己能少干一点活；

人性是贪婪的，每个人都希望自己能拥有多一点；

其实，老板要什么？

• 销售
• 利润
• 员工主动多干活

如果企业只要求员工多干活，员工没有好处，自然不愿意多做，员工不愿意多做，企业就定制规章制度来约束员工，最后员工和企业就是对立的。

要搞明白：员工要什么？

• 高薪
• 尊重
• 轻松少干活

如果员工只要求高工资而不对结果负责，老板自然不愿意，没有结果，员工就成本，是成本就不能增加，不给员工加薪，员工想法子和企业作对。

小结：

企业要建立多劳多得的分配机制，让员工为自己做，而不是为企业打工，让“员工工资=企业绩效”，员工工资越高代表企业绩效越高，最终实现：利益的趋同、思维的统一！

案例：看华为的“分钱”实操宝典：短、中、长期、多元化激励

华为“分钱”的三种方式

华为的分钱是广义的“分钱”，它既包括分利，分权、分名。总结起来，主要有如下三种“分钱”的方式，即利益激励机制、权力激励机制和荣誉激励机制。

第一，利益激励机制，即分利。它解决了员工工作有回报的问题。分利的激励机制又可以细分为：

1、即时激励。

华为的主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。荣誉券发放给哪些人，什么时候发放，全权由主管决定，所以能够形成对员工的即时激励。这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。

2、短期激励。

短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。

3、专项奖。

专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，解决战略贡献的问题。

4、中期激励机制。

是指奖金的管理机制，它通过设定公司的奖金池，然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包，最后再分解到个人。大河有水小河才能满，公司整体盈利，部门才有奖金，确保了团队协作、团队奋斗。中期激励机制主要解决员工奖勤罚懒的问题。

5、股权激励。

华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。

第二，权力激励机制，即分权。通过权力的分配来激励大家，解决了员工工作成效的问题。

华为公司会设定很多的头衔或者职权，相应地，还有明确的职位描述和评价机制。

这里面最为关键的一点是，针对这些职权，华为公司会进行充分授权。

• 比如，公司有董事会，下设四名副董事长，还有若干董事和监事长、监事等等职务。
• 同时，华为还设有各类委员会，包括战略委员会、薪酬委员会、财委会、审计委员会、风险管理委员会等等。
• 能够进入到这个委员会里面的员工，不仅意味着权力的分配，同时也意味着公司的一种认可。
• 华为的轮值CEO机制也是一种权力的分配，就是CEO的权力也会被分配给核心高管。
• 还有各种首席专家，各个事业部总裁、各区域或系统部总裁等等，这些头衔在华为都有实质性的权力。

第三，荣誉激励机制，即分名。荣誉激励机制是解决员工工作有意义的问题，就是赋予工作意义，更多导向于员工内在自我激励。

华为设置了非常多主题突出的荣誉奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等等，它们主要导向员工内在的自我激励。在华为公司内部的网站上有一个栏目，叫荣誉殿堂。

在这里面，华为会把各类获奖信息、各种优秀事迹记录下来，供大家随时查阅和学习。一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上，对他是一种持续的激励。

任正非本人也非常重视荣誉奖项，很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是任总亲自确定设计方案，并亲自颁发的。比如，获得金牌的员工还可以得到和任总单独合影的机会。其实，荣誉激励并不需要公司投入很多成本，但它却会为公司带来很大的并且持续的激励效果。

小结：

• 华为本身是高绩效的，所以能够保持一种比较高的分配水平。
• 与之相比，大部分的中国企业都属于低绩效循环，就是绩效比较低，可供分配的资源也比较少。
• 由于分配方面没有吸引力，所以人员的素质和能力也比较差。这样一来，整个企业又回到了一种低绩效的状态。也就是说，

低绩效、低分配、低能力，这三者之间的循环始终没有打破，所以企业也始终在产业链中最不利的位置上苦苦挣扎，这是大部分企业的情形。

个人推荐一种十分适合当下中小民营企业创新分配模式。

1.绩效激励分配法：

KSF薪酬全绩效模式目前是我遇到最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

这个模式也有一个小小的局限性，它只适合中高层管理者、业务型员工，不适用二线基层员工，但已经是我目前见到最好的薪酬绩效模式。

关于KSF具体操作可以点击下面面的《绩效核能》一书也有详细描述！

总结：

企业要想在分配上进行一些变革，具体的形式、结构都不是特别困难的事情。比如，企业要搞股权激励或者是获得分享制，都是可以办到的。只有高绩效才能保持高水平分配

但是，真正的难点在于，分配的前提是企业的经营模式或者是战略模式，它必须能够真正为客户创造价值，为企业创造价值，这个时候才能形成一种很有竞争力的分配水平和分配机制，从而使我们的价值分配机制取得明显的效果。

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