王丰辉（资深金融从业者）
我曾论述过，推动银行转型终究要诉诸于管理者的选择、决断，甚至某些情况下，管理者可以腾挪的空间也极其有限。主要在于，转型、变革这样的事情，涉及到组织、资源、流程的重塑，在银行体系内，动资源就是动奶酪，张三掌控范围内的资源，哪怕张三用不好，也很难轮到李四用，这就是无处不在的摩擦成本和交易成本。
如此，最有效、最直接，或者说最温和的方式，反而是自上而下的顶层设计，慢慢寻求一种平衡，在不触动组织根基的前提下资源最优配置，这也是目前大多数银行在推进的转型方式。
但是，对正在推进中的转型，银行各个层级的评价是天差地别。你去问高层，高层会说“转型一直是我们的战略”；你去问中层，中层会说“掣肘太多、举步维艰”；你去问员工，员工大概率会说“转个毛～”
这些评价并非主观臆测，不过耳濡目染罢了。虽有少数银行略好一些，但也仅仅是略好一些。
这种不同的评价反映了什么？反映了目前银行转型的真相：高层以为自己在推进转型，但仅仅限于“战略”推进，难以穿透到实践层面；中层即使想转型，也身在局中无能为力，受限于职责边界和资源边界；而员工，尤其是一线员工，从人性角度讲，更关注转型给自身带来了什么，能力成长了？还是荷包鼓涨了？根据自然法则，越是规模庞大的群体其个体越是渺小，能引来噱头，但引不来切实关注，评价转型效果一个的“良心”纬度，是看看转型是否对员工带来改变，更要极力避免某些“为了转型而转型”所导致的员工苦不堪言。
那么，难道高层不英明神武吗？有一个极其政治正确的判断：高层一直英明神武。所有人都要承认，但凡走到高层，又致力于推动转型的人，其能力要超越99.99%的人，为你我所仰望。但银行转型之路为什么这么艰难，荆棘丛生？
让我们从这个问题抽身出来，喝杯咖啡吸收宇宙能量，试想三个道理。
首先，过往既是你的依仗，更是你的枷锁。
一个人从籍籍无名走到功成名就，成为大众眼中的“成功人士”，必然有一套指导其行为的、且经其验证有效的“方法论”。一开始只是尝试，一次有效之后，两次有效之后，N次有效之后，这种行事方式就成为习惯，上升到准绳，最后固化为这个人的价值观。这个时候，有人蹦出来跟他讲道理，说，“你这一套不行，得换换脑筋了”，他要是瞅你一眼，他就输了，郭德纲老师也讲过类似的段子。
在神话传说中，能修成“大成真人”者，皆是身心内外洗练纯净、不迷不惘、应为即是愿为，什么意思？正是因为其某一方面信念的坚定，才成就今天的道果，这是其一切成就的根基。来个野道人，说你这信念是错的，还是换个吧。这叫什么？这叫坏人道基、生死之仇。二话不说，一道掌心雷，打杀了事。
这个道理，放到企业经营，也是一样。企业的立身之本是市场、技术、资源、流程、文化。在一个企业之初，其资源和技术，支撑其谋求一个细分市场，满足这个细分市场中的客户需求，慢慢发展，技术进步、资源积累、客户深耕，企业的主要利润，必然维系于某一个细分市场客群或某几个细分市场客群，其业务、产品、技术也必然聚焦于这些客群，倾听他们的意见，与客户一起成长。企业这样做对不对？太对了；企业管理者英不英明？太英明了。
但同时，我们也应该看到，企业也就与这些客群捆绑了，业务和产品由衣食父母决定，流程也得配合衣食父母的节奏，甚至你的文化、价值观都要与衣食父母相合。
这样的企业会失败吗？这样的企业的管理者会黯然吗？不好意思，会，例如诺基亚、摩托罗拉。
无论个人还是企业，循序渐进、正道成功的逻辑，有一个前提，就是我们处在没有技术突变的时代，社会生产力在渐进式迭代，什么叫渐进式？就是可预期。那么什么叫不可预期呢？例如，微信替代短信、触屏替代键盘、数码替代胶卷。引用《创新者的窘境》中的定义，“破坏性技术”，指的并不是多么先进的技术，而是指这种技术代表着与以往截然不同的价值主张，本质上不是技术的变化，是认知和理念的变化。原来手机真的可以不带键盘，原来数据真的可以评估授信，原来银行真的可以没有网点。
我们要仔细瞅瞅这个词“截然不同的价值主张”，这说明什么？这说明这种新技术所呈现的业务、产品，跟现在已经成功的你，跟你的企业，跟你的市场客群，直直白白的三观不合。少男少女都知道，如果三观不合，恋情是要告吹的。
很不幸，我们就处在这样一个“破坏性技术”频现的时代。
其次，转型是不可预见的，是超低性价比的。
有人会说，不就是“破坏性技术”嘛，如果没啥技术门槛，已经上规模的企业怎得做不来？安排七八个小弟，分分钟搞定。
如你是当地豪强，家有良田千顷、娇妻美妾，路遇一乞丐，蓬头垢面、食不果腹，又有个野道人跳出来告诉你，这乞丐其实是当朝宰辅失落在外的纯种衙内，明天就认祖归宗，你现在上去跟他决斗，只要你胜了，他明天的一切都是你的，若你输了，你现在的一切都是他的。你怎么办？你肯定像看智障一样看着这个道人，然后喊出七八恶奴，将其胖揍一顿。
这个故事虽然恶俗，但道理却朴实无华，面对“破坏性技术”的企业也是这般处境。微信没有起来之前，谁能看到？iPhone4发布之前，谁能看到？即使看到了，也是“破坏性技术”的初期、萌芽，你能像乔布斯一样固执己见吗？你又能投入多少资源？你的企业能跟你一起驶入未知的前路吗？不要当事后诸葛亮，这也是我对所谓“最佳实践”不屑一顾的原因，不过是一套PPT卖多家而已。
转型的方向，从来都不清晰，本质上是无法预见的。有银行从业不服，说银行的数字化转型，方向很清晰啊。这其实是假象，那只是“数字化”这三个字清晰，这叫噱头清晰，但实际上，整个行业对“数字化”这个概念都很难达成一致。你去问一百家银行的行长，能问出一百个数字化的战略阐述；你去同一家银行问一百个人，能问出一百个数字化的理解。这个时候就出现了一个很搞笑的事情，在银行推进数字化的时候，选不同的人牵头，都能衍生出不同的数字化转型平行宇宙。甲牵头就这样转，乙牵头就那样转，相差了亿万光年。
这就是转型的“不可预见性”，这个概念请大家记住，后面我会再提，认识到这一点，转型才有希望。
前文也提到，一个企业在市场上历经风雨二三十年，有其固定利润来源，把利润拆开来看，收入是结构化的，有30%来自A市场A客群，有一二三部门人员靠此吃饭，有30%来自B市场B客群，有四五六部门人员靠此吃饭，有10%来自C市场C客群，有七八九部门靠此吃饭，等等。在这种结构之下，在这种惯性之下，这个企业的流程、财务、风险、制度，这个企业的决策链条和市场灵活性，其实都是由ABC市场的ABC客群决定的。
这个时候，你跑来告诉企业，说有个新技术、新产品、新业务，可以覆盖原来我们不曾涉足的D市场D客群，现在不好说，但未来一定可以提供30%以上的利润，只不过我们的流程、财务、风险、制度，需要改换一下三观？你怎么办？
不要拍脑袋想当然，觉得自己向来与时俱进、卓尔不群，向来“擅长创新”，我们拿实际案例说事儿。
案例一，快捷支付刚起来的时候，有哪家银行预见其现在了？没有，我那时恰逢其会，第三方支付与银行之间一波波关于快捷支付的口水战，我也出力不少。那时银行在想什么？首先监管层面是看不到依据滴，其次快捷支付风险太大了吧，再次这个对业绩指标也没什么价值，当然也有眼光深远者看到了“账户之争”的本质，银行会被“过顶传球”，尤其是银行的总行层面，大都是反对的。但快捷支付还是起来了，突破口在各家银行的分支行，快捷支付对某个分支行而言，带来的是赤裸裸的存款沉淀，你看，银行总行、分行的利益诉求也是不一样的。
案例二，余额宝出现之前，各家银行也都在卖货币基金，谁想着把体验做到极致，把流动性做到T0？听说，是某家银行的创意，但最终还是落地到了互金机构。并且，余额宝上线没几天，也有家银行加班加点两周搞定。但上线前一天，零售部老总找行领导哭诉“冲击存款”，还是不了了之。
案例三，二维码支付，在市场酝酿期，除了头部两家地主着力拓展之外，不少银行尤其还有大行，在快速跟进。但上面来了一纸文件，让停一停。银行特别老实，就真停了。但是有人没停，把“主扫”模式改为“被扫”模式，继续攻城掠地。如今看看，二维码支付市场，还有银行啥事？
案例四，长尾客群的消费信贷，没征信的白户，银行看得上吗？银行本来是看不上的，还够不着普通信用卡的门槛，没抵押，没房产，甚至工作也不怎么高大上，再说纯基于线上授信也没做过啊，风险想想就不可控，这要是逾期不良了，催收和核销的逻辑都不一样，按照现有的核销制度，靠都靠不上。
我们总是高估新事物的风险，而低估旧事物的风险，好像旧事物的风险完全在自己掌控范围内一样。之前由于现金贷泛滥、数据违规，再加上疫情冲击，又有些老成持重的人站出来说，“你看，你看，怎么着，我当初的判断是正确的，通过数据对这些人群做风控、做授信，的确不靠谱。”
但历史潮流浩浩汤汤，我们再也看不到庞大的ENIAC，再也看不到小灵通，再也看不到可当作防身武器的诺基亚，而今，智能客服，已经几可以假乱真，数字员工，已经可以言笑晏晏，再也回不去“The Good Old Days”，从心理学上讲，并不存在真的美好旧时光，只是有人今日不爽罢了。
如果我们可以穿越，让一个今时今日的人，回到八九年前，在银行大声疾呼，一定要自己做快捷支付，守住账户，守住存贷汇的三分天下；一定要做余额宝，抓住存款搬家的主动权；一定要做长尾客户，每一个长尾都是生存的根基，管用吗？最最有可能的情况是，一切都不会变化。
在社会的每一个时刻，都是拥有资源者拥有话语权，已经有了“鞋”，已经有了“碗”，为什么要去尝试“不确定性”？的确，无论快捷支付、余额宝、二维码支付、消费信贷，是技术多先进吗？不是，他们的出现，无一不是对既定市场分配、资源分配的挑战，都是代表了一种截然不同的价值观。初时，我们都觉得是小打小闹，不值一提，此时银行是放不下身段的，并且，再庞大的组织，再庞大的银行，也是由一个个的个体组成，让个体怎么做判断？我们都晓得，在投资中最稀缺的就是“确定性”，华尔街无数投行大佬愿意为确定性买单，不确定性意味着“赌博”，从人性上考量，你会去赌博吗？只有光脚的才会去赌博。
对，只有光脚的才会去赌博，这句话，也请大家记住，本文暂不展开了，这其实隐含了谁才会是变革的真正核心。
再者，文化是保障，但也是束缚。
你去问每家银行，都号称有自己的文化，但这些所谓的“文化”，充其量都只是“口号”，文化不是想出来的，不是必须要押韵的，而是“做”出来的，是通过每一件件小事体现出来的。不了解文化如何而来，就不会了解文化如何而变。那么文化是如何形成的？
我们是泱泱大国，上下五千年，有灿烂的文明，有醇厚的文化，自从打开国门之后，我们放眼看世界，受冲击最大的是科学技术的差异吗？不是，是文化的差异。关于导致这种文化差异的原因，我看到很多论述，有的说是山川气候的区别，有的说是地理历史的更迭，有的说是农耕文化和航海文化的区别，有的说是宗教和信仰的区别，有的说是语言文字的区别，等等，都有道理，我们可以寻到一条脉络，文化是在生产和生活中形成的，跟生产和生活息息相关。
我更愿意通过世事的演化来说事儿，有这么几个部落，以捕猎和采摘为生，经过几代生息之后，他们发现不能猎杀幼崽，否则这种动物没几年就灭绝，也不能把野果摘绝，否则没几年就无果可采，于是他们就约定：碰到幼崽一律放生，必要时还要提供保护；采摘时一棵树都要留十个果。这约定施行一段时间，还是有人违背，怎么办？几个部落商定了统一的处罚措施，这可能是法律的雏形。一代代下来，这些约定成了部落众人的行为习惯，他们还在放生幼兽时跳舞庆祝，慢慢演化为幼兽节和幼兽舞，少男少女们以十为美，求偶时以由十粒种子串成的项链为礼，这就是风俗，这也是文化。这种文化代表着什么？代表着他们生存的根基，代表着他们族群的利益。
什么情况下，文化会改变？什么情况下，文化要改变？其生存基础发生了变化或者受到了冲击。那几个部落不再以捕猎和采摘为生，驯化了动物，学会了种植，其核心利益不再需要保护幼兽、留下十果，可能过渡到土地面积、人口数量，这些又将引导形成新的行为习惯，新的风俗礼仪，新的文化养成。
一家企业也是如此，一方面，文化并不是凭空而生的，是历史决定论的，在慢慢壮大的过程中，起于资源、技术，捆绑于市场、客户，沉淀为流程、制度，成为全员时时刻刻的行为准绳，制度无法触及的地方，有文化如水流淌；另一方面，文化也不是凭空变化的，无论管理层把自己的文化“名词”改得多么朗朗上口，例如，“以客户为中心”、“鼓励不同的声音”，这些你没有就是没有，并不会因为墙上贴着你就有了。
文化是生长出来的，文化的改变也是生长出来的，只有你的产品、你的技术、你的流程、你的制度、你的奖惩处罚、你的人员激励本身就是“以客户为中心”、“鼓励不同的声音”时，不用贴在墙上，你的文化就是如此，所以，要改变文化，就要改变企业的利益约束、资源约束，乃至于改变企业的生存基础，这是一个潜移默化的过程。
这一点，又跟转型这个词从概念上相合。什么叫转型，你原来在新南方学校讲课挣钱，现在到新北方学校讲课挣钱，这不叫转型，这叫跳槽；现在你不讲课了，你靠直播带货挣钱，这才叫转型，引入了原本所不具备的能力、形成了原来所不具备的资源禀赋，你的生存逻辑发生了变化。
回到银行再谈这个事情，自上而下的转型，本质上是这么一个命题：在原有的文化框架下，怎么生长出一个截然不同的文化？这里提一下事业部的逻辑，为什么现在推动银行转型的人们对事业部这种“创新尝试”不怎么敏感了？究其根本，在于，事业部的资源和组织的独立性到底有多大空间，也等价于其文化独立性到底有多大空间，如果事业部的基础生产资料还受制于人，就不可能完美得承载“破坏性技术”，就没有文化独立性，这种情况下，还不如在高层的指挥下，通过敏捷小组来谋求一个利益的平衡，起码通过小组实现了条线的雨露均沾。
其实敏捷小组只是过渡阶段，明茨伯格在《管理至简》中提过一个观点，第一次工业革命以来诞生的工厂制度、条线边界、部门分工，其实已经过时了，现在最有效的组织形式应该是“非正规的、不定型” 临时委员会组织（adhocracy），随项目、产品成立，随项目、产品解散，这些人员并不在adhocracy之外还隶属于固定的部门。相比之下，大家也发现了，敏捷小组的问题，现在各家银行推行的敏捷小组，小组成员还隶属于固定的部门，敏捷小组的工作在其工资、考评、晋升中仅占一部分，敏捷也就必然受阻。
讲了这么些，不给点儿建议就像耍流氓了。我本想从战略、管理、容错、文化这四个角度来阐述观点，但发现不够深刻，那么我试着换个思考角度。
其一，战略是生长出来的。
前文论述过，面对“破坏性技术”，未来是无法预知的。银行以其过往八九年的战绩告诉我们，在面对“破坏性技术”时，就没有成功过，但银行从业千万不要沮丧，原工行董事长姜建清曾言，银行不是短跑，是马拉松，我们欣赏的是马拉松冠军。现代银行诞生了有近400年，短短八九年算不了什么，银行业必然长期存在，但每一代银行从业都有其时代使命，我们这一代银行从业所面临的，就是数字化冲击之下的兴衰。
一些银行特别喜欢搞战略，搞规划，这本不是坏事情，但从这八九年的变迁看，所有的三年规划几乎都可以束之高阁，一是规划只能规划“渐进性技术”，也就是看得见的，渐进式有什么可规划的，你规划也是那样，不规划也是那样，还能翻出花来？二是规划从不关注细节，也没有市场灵敏度，并且好多规划都是定性的，不是定量的，“定性”是什么意思？就是大力发展、积极拓展、加快建设等致力于用最多的文字传递最少的信息的化石语言。三是，你没办法规划看不见的市场和业务，本来就不在你的预见之内，而我们恰恰处在这样一个时代。
有人会举杭州马老师的例子来反驳，说什么“因为相信，所以看见”，你看看，有人能预见。马老师的确相信，但他相信的是数字技术的力量，相信的是我们这个风云迭起的时代，但他绝对无法预见支付宝、天猫、菜鸟，以及今天的阿里帝国，如果我们看《蚂蚁金服》这本书，会清晰得看到一个不断生长的过程，坎坷崎岖，遇事做事罢了。还有深圳的马经理，几次三番QQ卖不出去，最后才“砸”到自己手里，成就今天的腾讯，你觉得，他能预见吗？不要用事后的心态看问题，事件中的当事人，也是战战兢兢、如履薄冰。
由此，我们或许才明白，转型、变革、应对“破坏性技术”，在变化的时代，我们无法提出一个战略，来规划无法预见的事情，也从没有可以清晰指导三五年的路径，那么，我们的战略和计划，应该是什么样的？应该是关于学习、发现的战略，如何在市场中学习，如何在实践中发现。
就拿数字化转型来说，没有人可以预见五年、十年之后的数字化银行将呈现的状态，但我们如果相信“数字化”这个大方向，那么我们的战略可以是，数字化一切可以数字化的“存量”，如何用数字化洞察客户，如何用数字化挖掘市场，如何用数字化重塑运营，但是这个粒度的预见仍然是没有意义的。银行的经营就像人生一样，每天都面临无数个选择，而所有的梦想、所有的未来，都在一个个选择之中，我们最应该做的，我们只能做的，是“如何保障每一个选择尽可能正确“。
这就像小学生一样，面对纷至沓来的知识，如何学会并做对？银行面对纷至沓来的名词噱头、市场机会、外部诱惑、内部摩擦，如何辨别是非并抓住线索？打造学习型组织。
学习型组织什么特点？去除存量思维，不要动不动就说“原来怎样怎样”、“一直怎样怎样”；保持空杯心态，倾听并接纳不同意见，尤其是来自实践者的意见；保持好奇心，大胆尝试，哪怕错了；不断调整，在调整中寻找适配的路径。这其实就是学习、发现、成长的过程。
在银行的转型中，因为会碰到很多“新”，阻力往往来自你身边的存量，还没做过就觉得风险高，还没做过就急于否定，还没做过就指手画脚，还没做过就界定边界。一边口口声声要创新，一边却极力回避对原有稳定性的任何威胁，这种心态使得很多公司对创新可能带来的机会和利润都视而不见。
打造学习型组织其实非常艰难，谁会“打心底”承认自己有可能是错的，尤其在自己擅长的领域、N年的从业资历，谁会倾听一下“反对意见”。请大家注意“打心底”这个词，就是无论身处高层还是中层，是自发、自愿、自觉有这种认知，而非装出这种样子。有一个简单的判断标准，就是高层是否会在中层面前，中层是否会在员工面前，坦承，“这个方向我也看不清楚，还没有你们专业，先小步试一试吧。”
战略固然重要，但我从不认为存在一个有效的三年或五年战略，真正的战略是十字路口的一个个选择，是在“眼前的存量+眼前的冲击”之下做出的判断，由此，最重要的是“生长”出正确的战略，由此，最重要的是打造学习型组织。
其二，有效的管理是信息共享。
我自己也带团队，但我鼓励的不是“请示”，而是“报备”，也就是说，只需告诉我将怎么处理事情就行，而不必请示到底怎么处理。但这有一个前提假设，假设同事们处理事情的水平基本不低于我自己来处理的水平。如何实现？
首先管理者要明白一些事情，你比员工高明在哪儿？为什么你自认为同一件事情，你处理起来比员工处理得更好？员工智商也不比你低，为什么处理不好？我发现，判断一件事情处理得好不好，先看对这件事情的定位和态度，是拒绝、主导、配合还是敷衍，这是大方向，员工与管理者的差距主要体现在这个方面；其次才是你是强硬拒绝，还是委婉拒绝等具体执行时的诸多细节，而员工与管理者的差距在这块较小，其实有差距也没关系，因为这主要体现个人做事风格。面对一件事情，到底如何定位，到底持何态度，本质上跟能力无关，只与你所掌握的信息量有关。
放到银行中，针对一件事情如何处理，信息来自多个维度，例如监管的、同业的、行领导的、其他部门的、本部门职责边界的、本部门战略方向的，等等，这些维度的信息，对管理者而言，获取更容易，而恰恰是这些维度在很大程度上决定了，如何对事情定位；除上述维度之外的，事情进展、当前细节、接口交互、技术实现、素材佐证等等，对事情本身定位影响不大。我在日常工作中，不时向员工宣导这个观念，要想把事情处理好，就要把围绕这件事情上下左右前后的信息拿到手，然后再落地行动，如果信息掌握不全，事情就会处理不好。
基于信息共享的视角，管理者如果想让自己更轻松，想让自己从繁琐中解放出来，最好的方式，反而是共享信息，而非隔离信息。明茨伯格说，拒绝共享信息，常常是为了通过障眼法来囤积权利。
在上文中也说过“敏捷小组”，敏捷小组的本质是权利下放，试想一个事事需要请示的产品经理，如何敏捷？而权利下放再深入挖掘一下，其实也是信息的下放，需要管理者把自己掌握的信息同步给小组成员，因为管理者由于职位而掌握一些特殊的信息渠道，这些信息一般意义上理解，可能来自管理者的更上一层，如果管理者不把这些信息共享，权利下放也没有意义。
无论是敏捷小组、部门，还是部门之间、总分行之间，在转型中的很多障碍体现为条块壁垒、利益摩擦，无论我们再怎么幻想，科层制和条块短时间内无法改变，而以数字技术为底层的信息共享或许可以解决部分问题，数据面前人人平等。而模棱两可的描述，不把真实的信息、数据呈现出来，这不是源于对数据的沉迷，而是源于对权利的沉迷，因为我们终究会发现，如果你我所掌握的信息一致，那么我们调动的资源也将一致，这才是数据的革命性，数字化的革命性。
其三，失控带来无穷活力。
我家有女，也一直思考子女教育的问题。如果你把她管得比较严，坐卧行走、一板一眼，她就容易循规蹈矩。别人会说，这孩子怎么呆呆的？如果你完全不管，那她就疯了，上房揭瓦、任性妄为。所以，我自己总结下来，一方面要正面管教，引导行为礼貌；其他方面，只要定一两条底线，只要她不去触碰，就随她去，甚至你还可以鼓励随她去。这种让一部分失控的方式，貌似是妥协、放松了，但换来的却是她的活泼生动、天性解放。
我在部门管理中也是如此，我比较喜欢“无为而治”，甚少对员工过多干涉，哪怕有些事情做得并不让我满意，我也不会出言批评，因为没有触碰部门的原则问题，让他们放手施为，比较可喜的是，他们给了我太多惊喜。
在网络金融这个领域，虽然我一直不断夯实自己的专业性，但实际上像数据、体验、审美、营销、文案、视频等，他们的想法和创意要比我靠谱得多，乃至于在我事先并无安排的情况下，推进了很多事情，有人主动联系并营销大客户，有人把客户交互大幅提升，有人做的事情获奖了，有人接了市里的研究项目。我们部门是两级管理，员工之上还有各团队负责人，从表面上看，员工这个层面基本上是失控状态，但实际上，我觉得这才是网络金融从业，数字化转型的实践者，本应该有的组织的样子。如果不这样处理，事事都要过我，都要经过我的安排，员工就会失去工作的乐趣和成就感。
我曾在一篇文章中论述过，这次技术革命终将带来个人的崛起，我们的生产模式，不能再以劳动力、人力成本这样的视角看待员工，而应是知识主体、人力资本这样的视角。这儿可以提一句，如果一家银行的转型不能增加员工的成就感，其转型必然是失败的。
凯文凯利在《失控》中用大量篇幅、许多例子来阐述失控的价值，没有失控，就没有人类的进化，没有技术的发展，没有生态系统的演化。生物从上一代到下一代，基因有遗传、有变异，可能99%的基因都是一脉相承，乃至更高99.95%，有0.5%或者1%的变异，那么这种变异一定是好的吗？可不一定，你看看武大郎和武二郎。这种变异对生物而言是失控的，无法预判，无法选择，但正是这微小概率的变异，正是这微小概率的失控，才造就了地球生物圈的多姿多彩，否则，我们还是单细胞呢。
在人机围棋大战的热度渐消之后，DeepMind的科学家在Nature上发表了一篇论文《Mastering the game of Go without human knowledge》，里面重点谈到AlphaGo Zero所采用的深度学习算法。这个算法模仿了人类如何探索世界，探索一下就获得一个反馈，正反馈就加强，负反馈就降低，但是到底往哪些方向探索呢？算法中有个小细节，耐人寻味，它对未知的探索增加了权重，鼓励算法去探索未知，貌似让算法“失控”，但是却带来了整体算法效率的最优。
有一家民营银行，在数据风控方面做得还可以，我向其请教，他说一点儿也不神秘，我们的模式就是AB测试，流量进来之后95%给主模型A，留5%给辅模型B，我们不断去调整B模型，什么时候B超过A了，我们就把B切换为主模型，再留5%给新的辅模型，再来一轮循环。我们也不能确定辅模型到底怎样，只能一遍遍的试验，让其“失控”，只有“失控”，我们才能发现更优的模型，才能一遍遍迭代。
这个道理放在银行转型中也是如此，为什么我们一遍遍强调要小步快跑、要试错、要包容，这样并非要彰显管理者的气度和胸怀，而是必须如此，这就像“战略是生长出来的”一样，你无法预期什么是更优的，但你又必须不断前进，硬着头皮去寻找转型的新思路、新组织、新产品、新业务，只能让一部分“失控”，“失控”的这部分虽然占比可能比较小，但却是持续不断的活力来源。我听说在某些大厂，不管自己手中有一张船票还是半张船票，都有一些小组、团队处在失控”状态。
末了，照应一下本文的主题，我是要谈管理的，管理者要正视自身的枷锁、承认未来的不可预见、看到存量文化的束缚，在转型实践中，是否有战略并没有那么重要，因为“正确”的前瞻性战略是不存在的，是一步步生长出来的，要想办法让信息在组织内共享，要刻意让一部分失控，等等。有人会说，你这还是有鸡汤性质，不给勺子呀，到底如何操作呢？
在这个时代，我们已无法奢望The Good Old Days那些英雄式的管理者，因为数字化的本意，变革的本意，就是让每一个人都成为自己的英雄，《易·乾》“用九，见群龙无首，吉”，如群龙无首，则人人如龙。这个时候，如果仍有管理者存在，那么他的角色如何定位？
我将其定位成：点燃者，点燃每一个人的潜能。我在这方面还略有些心得体会，我在会上高呼“若批评不自由，则赞美无意义”，于是我见证了员工论坛的上线；我极力倡导学习型组织，于是见证了“青年大讲堂”的落地；我引导青年员工分享讨论，于是见证了一个个敏捷小组成立；我鼓励研究与实践的结合，于是见证了许多年轻员工的文章获奖。见识和见证是不一样的，见识是“你知道飞机会上天”，见证是“你亲自参与了飞机上天”。
我觉得，这才是真正的预见，因为相信，所以看见。就像有一根蜡烛，你将其点燃，有光照亮了四野；就像有一根弦，你轻轻拨动，有声音悠扬入耳；就像有一湖水，你扔个石子，有涟漪圈圈漫延；就像有一把枪，你扣动了扳机，让子弹飞，且飞一会儿。
对，就是这样，变革中的管理者，要有勇气让子弹飞，更要有耐心让子弹飞一会儿。
全文完。
本文转自公众号“莫道寻常”（mdxunchang），已获作者授权。
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