文丨穆胜
核心观点
- 企业在组织结构上走向平台化，但如果激励机制依然是按岗发薪，就会引发一系列的问题。与其如此，还不如采用“保守疗法”，延迟转型。
- 大多企业尝试的宽带薪酬、股权激励和部门核算，都是陷阱。
- 平台化激励分三层：高层合伙人激励、项目分润激励、蓝领工人日清日结。
各位朋友，大家好，我们现在（在“第四届中国人才管理创新高峰论坛”）谈谈在平台型组织转型的趋势下，人力资源职能应该如何应对。
当前，平台型组织已经成为企业转型无可争议的大趋势。根据穆胜事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》，428家样本企业中的近半数（49.5%），其扁平化指数已经达到1.5以上。这个指数由组织架构的管理幅宽和层级决定，低于1说明组织设计存在冗余，而超过1.5则说明该企业已经从架构上进入了平台型组织的雏形。
更加扁平的组织引发了一系列的问题。在这类架构中，如果没有更加灵活的激励和赋能机制，“失控”和“低效”必然如约而至。这正是大量企业当前存在的状况，当他们企图用“激发员工热情”“赋能于人”“尊重人性”等情怀来回避机制设计时，这种转型就注定已经失败。
经过穆胜事务所若干年的实践沉淀，我非常明确，向平台型组织的转型必须通过组织结构、激励机制和赋能机制三个方面来落地，每一个部分都有大量工具和套路。而这些操作，和传统人力资源管理模式完全不是一个路数，可能就是新时代人力资源专业的底层密码。
我们发现，业界并不是没有这种趋势的感觉，只不过没有从技术上把趋势落到操作。换句话说，我们找到的答案，和大多数流行的观点是截然不同。
今天时间有限，我先谈谈平台型组织中激励机制的设计问题。
1、激励机制的滞后尴尬
组织结构的变化会率先倒逼激励机制的改革。
当组织结构变得扁平，员工的工作边界（管理幅宽）会急速扩大，管理层级会急速减少。这要求员工自主寻找目标、自主制定方案、自主组织资源，甚至实现从“创意”到“货币”的全过程，这其实是要求他们变成若干个“小老板”。
上面的话基本都是老板号召的，老板的言外之意无非是，我给你足够的授权和资源，你把自己当成个“小老板”，不要只关注自己岗位上的一亩三分地，要有高度，要多打点粮食回来。但员工的疑惑在于，我在岗位上稳定输出就行了，做事拿钱，“打工人”逻辑嘛，你给一样的钱，我为什么要去改变？
对于“打工人”的传统激励模式是岗位工资+绩效工资+奖金+福利，浮动部分仅仅是绩效工资和奖金。进一步看，所谓的浮动部分，按理说是与绩效考核相联动，而绩效考核是可以从0分打到100分的（如果是百分制）。
实际上却并非如此，根据穆胜事务所在2017年针对几十家直接客户企业做的调研，其激励真实指数全都在5%以下。
激励真实指数是我原创的指标，表明绩效考核得分的变动部分占总分的比例，用于衡量企业的绩效考核是否真刀真枪，有没有拉开差距。这个数据显示，平均来看，100分的绩效总分中，仅仅有不到5分在浮动。说穿了，60分塌不下去，70分拔不上去，只在一个很小的范畴内浮动。
现在大家明白了，绩效工资和奖金是怎么发出去的，基本还是按照岗位职级的标准发出去的。
显然，这是一种基于固定岗位的激励模式，职级在很大程度上决定了最后的激励发放。如果用这种激励模式来匹配“小老板”们的贡献，显然是不合适的。这中间的GAP需要用新的激励机制来调和。
不少企业已经认识到了这一点，他们做了各种各样的探索，但结果如何呢？
根据穆胜事务所在本年11月发布的《2020中国企业人力资源效能研究报告》披露，428家样本企业的激励真实指数依然仅仅为4.62%，还是没有超过5%。可谓是一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵。（观众笑）
我们的数据进一步显示，在扁平化指数为1.5以上的样本里，有54.55%的企业激励真实指数为5%以下。
这样的“错位企业”灵魂没有跟上身体，激励公平性一定会受到极大的挑战，带来若干的并发症。
数据显示，相对于其他“非错位企业”，这些企业的员工的职业倦怠期短3.4个月、晋升率低4%、文化认同度低22%，负面影响异常明显。
图：激励错位企业与激励正常企业各项指标对比，资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》
更尴尬的是，这类企业的HR们也会遭遇各种压力，老板们和业务部门会将所有的并发症都往HR们身上甩锅。但是，真正按下组织结构调整按钮的，只能是老板而不可能是HR们。
事实上，如果企业采用保守疗法，不做组织结构的调整，上述并发症还不会出现。而如果企业用这种错误的方式拥抱组织转型，必然成为改革的“先烈”，率先倒下。
强调一下，我不是要HR们反对老板做组织转型，而是提醒各位，你们老板必然会选择组织转型（这是大势所趋），你们要做的，是提前准备好平台化的激励机制的武器。千万不要用太极拳去打自由搏击，闪电五连鞭不好使，小心老板不讲武德。（观众笑）
2、平台化激励的三大误区
经过我们的调研，这些企业并不是没有改革激励机制，只不过，他们的改革方向错了，而我们悲哀地发现，这种谬误还在企业里一直延续。
第一类是扭曲的“宽带薪酬制”。
大多企业，尤其是互联网企业，已经引入了“宽带薪酬制”。为了在人才市场上有足够的竞争力，这类企业的薪酬带宽宽到让人咋舌，甚至上级比下级工资低也是常事。但是，这种“骚操作”只是为了方便，当企业不能有效评价员工的绩效结果、履职过程、能力状态，过于延展的薪酬带宽就成了企业文化崩溃的炸药。
我们辅导的一家企业就采用了这种夸张的宽带薪酬制。结果，其在2019年的员工离职率超过50%，主动离职率超过30%。经过分析，“对于发展机会和薪资不满意”是第一大原因，占56%。
考虑这家企业的薪酬处于行业中游水平（P50以上），整体薪酬水平不是导致离职原因。说白了，就是钱没有发好嘛！但这样的企业，还有什么文化可言？在人才市场上还有什么口碑可言？
宽带薪酬制更像是在原有薪酬模式上的一种“就地取材”的拓展，除了很难运用之外，还有一个巨大的问题，即形成了“不可逆”的庞大固定薪酬。从本质上看，这并不是一种平台化激励。
第二类是做撒胡椒面一样的“股权激励”。
不少企业认为“合伙”是有效的激励机制，于是希望通过全员持股的模式来形成激励。但是，当这种合伙制被推行下去，企业却发现了又一个难以破解的问题。
事实上，按照资源价值占股，共同投入项目的模式就是传统的公司治理模式。而公司治理中的传统问题，在合伙制里一个都少不了，最典型的就是“吃大锅饭”或者“搭便车”。
说简单点，占股更小的容易“卸责”，因为“天塌下来有高个子顶着”。
所以在现实中，参与者都会积极争取上合伙的船，而一旦上了船，就开始睡大觉。
遗憾的是，这个道理并没有被大多数人看懂，社会上频繁出现滥用合伙制的案例。
不少老板都寄希望于股权激励能够让企业变成大家的，能够让自己轻松下来。于是，不管谁应该在内圈，谁应该在外圈，统统一律给股份，连清洁工都给。美其名曰，“公司是大家的，只有大家都占股份，才能心往一处使。”
现实中，如果老板拿出的股份少，人家只会觉得这是在“撒胡椒面”，惺惺作态罢了；如果老板拿出的股份多，还会让“坐吃股利”的员工丧失激励，破坏企业内部的公平氛围。
业绩亮眼的华为因为在公司层面大量分配股份的惊人之举而成为诸多企业仿效的对象。但是，他们也很快意识到了这种分配方式的问题。高管、老员工在拥有公司股权以后，股权收入超过了奖金，这使得他们即使“做好基本工作，混好日子”就能拿到很高的收入。于是，华为在近年调整了政策，规定股东每年只能分享利润的25%，而剩下的75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。这就激励了更多的人必须在当年创造高价值，不能只靠股权获取收益。
第三类是将部门划分为经营单元，希望按家庭联产承包责任制的方式来核算。
大多企业想把企业按部门直接划成若干经营单元，甚至想要把人变成最小的经营单元，认为经营单元业绩的加总就是公司业绩，这也是不动脑筋的做法。每个部门或人都可以变成经营体吗？一部分可以，他们的短期贡献可以从项目业绩中分离出来；而一部分是不能的，他们对于企业是长期贡献。更何况，有部门或人的贡献是混合的，一部分短期贡献，一部分是长期贡献。
家庭联产承包责任制成功的原本在于传统农业的协作方式很简单，一个农名一块地就是一个公司，收获利润了，交够公家的，就是自己的。但工业领域、甚至现代农业的协作方式已经是非常复杂，利润的产生是多部门协作的结果。如此一来，如何核算？
3、平台化激励的三层结构
经过穆胜事务所的实践，我们发现，真正的平台型组织里的激励应该分三层：
一是高层治理，即合伙人激励。
这是通过股权激励来实现，具体包括股权、期权、限制性股票、虚拟股权几种，任意选择。这类激励不能撒胡椒面，对象只能是企业里的核心人员，即对于企业有真正重大影响的一类人。
企业稍微做大一点，就需要有合伙人团队，具体包括EMT（执行管理团队）+SMT（高层管理团队）+（RMT）储备管理团队三个层面。这个三层的团队构成了企业的人才底盘，确保了企业的稳定与发展。
一方面，他们“劣后者”，即使公司做不下去了，他们依然是最后的守门人，至少，我们可以在激励机制上实现这种设计。另一方面，他们又是“开拓者”，当公司需要拓展新的未知领域，他们是可以背上一个背包就赶赴新的战场的，我们同样可以在激励机制上为他们实现一定的保障。
不少企业实际上已经上马了股权激励，但他们的现状同样让人忧心。我们的《2020中国企业人力资源效能报告》中披露：在428家样本企业中，只有11.45%的企业可以用好这个高级工具；在已经上马股权激励的样本企业中，也有近1/3是“两眼一抹黑”，属实是跟风。这个工具看似简单，实则太多门道，这里就不一一展开了。
二是项目激励，即项目超利分享。
这是通过我们提到的“三段式薪酬+三预一致+漏斗式分配”来实现，这几个要素一样不能少。这其中，又包括经营项目和战略项目两类，前者用经营分利来实现，后者用战略拨备金来实现。
所谓三段式薪酬，就是固定酬+对赌酬+超额利润分享。固定薪酬这个不用解释了，变化主要是在后面两项。说简单点，就是员工以某个额度的对赌跟投来承诺业绩，换取一个比例的超额利润分享。举例来说，如果承诺毛利1000万，达成之后对赌跟投会被返还，还能获得超额利润部分的分享。这个最早来自巴西离心机公司塞氏企业，国内的海尔也是实践者，另外一些企业多多少少也设置了显性或隐性的跟投模式。
所谓三预一致，即使预案的达成决定预算的发放，决定预酬的提取。说白了，就是完全让资金流和人才流跟着业务流来进行配置。落实到操作上，就是按照财务效能和人力资源效能来核定资源的投入。也就是说，在达成业绩目标之前，员工都是负债经营，要员工当“创一代”，不要当“富二代”。
所谓漏斗式分配，即从整体经营结果一层层漏到创造价值的个体身上。每个层级要分到钱，有两个条件：其一，上一层的超额利润池里有水；其二，自己在本层完成了价值创造的承诺，而不是搭其他人的便车。只要把握了这两个条件，所有人的分配就能最大程度上和具体经营单元的业绩关联，也能与自身的贡献关联，这就是最佳的激励状态。
三是蓝领工人的日清日结。
这是基于每个业务动作标准化基础上的工作流在线化来实现，美团、滴滴这类企业实际上已经做得很前沿了。当然，这种状态要从两个方面来理解。
一方面，的确是按单结算，释放了个体的潜能；另一方面，由于工作流在线，员工似乎无处“偷懒”，企业也容易被认为是“血汗工厂”。这里还是要掌握一个平衡，此时又会反向拷问平台的价值观。所以，价值观不仅是一个“道”的问题，其本身就一种可以外化的竞争力。相随着数字化时代的到来，相信越来越多的企业都必须面对这个问题。
近年来，我们已经听到了很多对于组织转型的观点，也听到了不少的概念，但遗憾的是，这些观点和概念大多都还是空中楼阁。
几年的摸爬滚打中，我也逐渐明白了原因。
没有和组织设计、部门职责、编制核定、岗位分工、绩效考核、薪酬分配这些人力资源类“粗活脏活”打过交道的人，几乎都是在“放烟花”。
他们说的都是“正确的废话”，但就是落不了地，要落地，还得靠人力资源管理职能，还得靠专业的HR。
上一篇
