第2章 案头研究：MVV Paperwork
第一轮的MVVP相对后续的环节而言，只是一张尚未落实的蓝图，它是所有事情的起点，通常只是产品负责人的一个点子。这个点子，也是后续所有操作的靶子，我们把它叫作产品概念。描述这个点子的方法详见1.3节。拥有产品概念之后，我们就可以做一些案头研究了。
常见的案头研究可以按照宏观的产业行业、关系或远或近的各种用户、直接或间接的竞品，以及公司团队自身情况等几方面分别进行描述。其中，用户是本章的重点。
这一轮MVVP在整个产品创新中属于“想清楚”的阶段，对应的工作方法是“探索冲刺”。在这一阶段我们需要验证的重点是“问题与方法的匹配”，并在验证过程中侧重于“问题域”，主要进行“产品规划”和“概念筛选”。
2.1节，我们先发散地理解用户，通过聊聊用户故事和用户生态的话题，尽量全面地“看到”潜在的用户。
2.2节，我们将介绍理解用户的方法，即需求采集。我们会谈谈各种方法有什么优势劣势，以及怎么灵活应用。
2.3节，我们将收敛对用户的理解，识别重点用户，并做出用户画像和用户旅程。
2.4节，我们在理解用户之后，再看看已有的产品，讨论一下竞品分析到底怎么做才真的全面有效？
2.5节，我们把案头研究的方方面面汇总在一起，最终形成一个“点子过滤器”。
2.1 理解用户Ⅰ发散思维：用户故事与用户生态
对用户的理解是产品创新的起点，也是产品创新的基本功。在我多年的产品生涯中，我将“理解用户”分成了四个步骤：
►收集海量的用户故事，从中抽象出用户角色。
►分析各种用户角色的关系，从中识别出用户生态。
►抽取用户生态中的关键人，描绘关键人的用户画像。
►分析关键人的用户旅程。
其中前两步是“发散”，目标在于尽量覆盖更多更全的用户；后两步是“收敛”，目标在于重点关注核心的用户。
我曾与很多创业者有过沟通交流，发现他们的很多问题都可以归结为“不了解用户”这一点。不少创业者在有了一个“很好”的想法后，到处找投资人、潜在合作伙伴、各路前辈交流，可就是不去见用户。
一位刚成为爸爸的创业者，兴奋之余忽然想到自己有一些医院方面的资源，于是迸发了“记录生产过程”的灵感。作为一项增值服务，这个产品与胎毛笔、新生儿手足印类似。点子在脑中转了一圈后，他对这个产品的未来充满了憧憬。我问他，找了几位新手妈妈聊过这件事情？
他说，没有。
这个例子中，产品最终能否成功，前期我们往往很难判断。但新手妈妈是这个产品最重要的用户之一，如果不了解她们的想法，将来问题必定层出不穷。后来，我从一些侧面了解到，他的项目并没有被市场接受，最终不了了之。
“理解用户”的四个主要步骤对应的四个关键词分别是——用户故事、用户生态、用户画像、用户旅程。我把理解用户的四大步骤中重在“发散”的前两步和重在“收敛”的后两步区分开，是希望大家用不同的思维方式对待，在“发散”的时候尽量做到“广度优先”，到“收敛”的时候再做到“深度优先”。
产品创新之初，我们脑中通常仅有一个概念，此时需要先发散思维，来思考“用户故事”和“用户生态”。
收集用户故事
一位老板曾告诉我说：“任何时候，只要你不知道该做什么了，就去见用户吧，一定能触发灵感。”
理解用户的第一步就是去接触他们。这一步不用很正式地邀约、访谈，也不用带着强烈的目的性，甚至可以像朋友一样和用户闲聊。只要你去接触了用户，就会有收获。
假设我们要做一个帮助亲子出行的产品，在选定了交流对象之后，常见的互动问题可以有以下几个。
问题一：你和孩子出行时发生过什么有趣的故事吗？
这个问题是为了引起用户兴趣，营造轻松的交流氛围。
问题二：回忆一下最近的某次出行，有没有出现孩子让你担心的情形？
这个问题是为了把用户带入产品涉及的领域，我们可以借此问题体会用户的感受、情绪、痛点，等等。我们在聊的时候除了听用户怎么说，还要关注他们的表情、肢体语言等一切可以传递信息的方面。
问题三：为了避免各种意外，你最近一次带孩子出门时做了什么准备呢？出门以后又是如何防止发生危险的？
这个问题是为了探索现有解决方案。因为任何一个真正值得解决的问题，用户一定已经开始尝试解决了。
在类似的轻松“闲聊”中，针对任何一个问题都可以充分地展开。这一步的产出物就是一个个的用户故事。我们可以用下面一句话的模板来记录：
谁，在什么情况下，碰到了什么问题，有什么样的感受和情绪，现在是怎么做的，现在的做法中又有哪些痛点，等等。
接下来，我们可以从初始的几个用户故事出发，牵扯出越来越多的用户，比如上面这个案例中孩子的爸爸、孩子的祖辈、孩子的老师……渐渐地，你就能体会到，任何一个产品领域的用户都是多种多样的。我们可以通过海量的故事，将用户提炼归纳为几种不同的类型，每一类对应着一种用户角色。
识别用户生态
我认为理解用户，可以通过三方面来概括：微观、宏观和中观。
►微观方面要深入理解个体，把握用户的心境、情绪、感受，发现用户的痛点、爽点、痒点。
►宏观方面是对用户群体的理解，比如性别、年龄、地域分布、收入水平、社会文化背景，等等。
►中观方面重在探查不同用户的个体与群体之间的关系，看各种用户共同形成的用户生态图以及其中的利益纠缠。
综合上述三方面来看，用户生态就是指，在产品所涉及的领域中，各种各样的用户角色之间的关系。
亲子出行场景的例子中，家长是一种用户，孩子是另一种用户，他们出行过程中碰到的形形色色的人，比如公交车上的乘客、公园里的工作人员等也是用户。同理，如果我们的产品是企业用的管理软件，那就要考虑到做购买决策的人、负责采购流程的人、操作付款的人、日常使用的人等不同的用户。我们要分析不同用户之间的权责利关系，以及可能的信息、物料、资金流动。这几种用户角色的关系，我们可以通过图表展现出来。在后续的例子中，我会结合图表给大家介绍。
在分析和绘制用户生态时，我们要先分辨出有哪些用户角色，需要注意三点：
第一，颗粒度。如果用户可以继续细分，分到什么程度，需要根据实际情况来确定。比如在亲子出行产品的例子中，针对家长用户，我们有没有必要把爸爸和妈妈区分开来？有没有必要把二十几岁的妈妈和三十几岁的妈妈区分开来？而在孩子这一方面，有没有必要把男孩女孩区分开来？这些都是需要我们不断思考的。
第二，边界。最广义的用户是指所有和产品有关系的人。不同的用户和产品的关系有远有近，是否所有用户都要纳入我们日常分析的用户生态？这时就需要考虑“边界”的问题。比如小孩的爷爷奶奶是否要考虑进来？而常见的内部用户，如研发人员、运营人员，是否也要考虑进来？这都要根据实际情况进行分析。在这里，我制作了一张“广义用户的全景图”，如图2-1所示，可以帮助读者更好地理解“确定边界”的问题。
图2-1 广义用户的全景图
第三，优先级。被画在用户生态图中的用户有重要和次要之分，我们必须先着眼于重要用户。排好优先级，也有助于后续为最重要的用户角色做用户画像。
就如地图一样，用户生态图也有很多种画法。一千个产品就有一千种用户生态图。对于不同的业务场景，我们需要根据实际情况，画出不同的用户生态图。尽管形式多样，其根本目的都是把多种用户角色之间的关系表达出来。
以下是几种常见的用户生态图，希望可以供大家管中窥豹并获得启发。
例1某角色为中心的关系对集合
我曾给“得到”App做过一次“产品创新工作坊”项目。基于“知识春晚”这一款产品，我们工作中的一个环节是“拜年研究”。
拜年是一个很特殊的业务场景。当时我们的讨论针对的是“一对一拜年”，用户之间可以结成数不尽的“关系对”。虽然用户两两之间的关系比较明确，但同一个用户派生出的关系对类型很多，比如对于一个职场人，他的关系对可以包括但不限于：长辈—晚辈、上级—下属、同学—同学……于是，我们以某个“可以切换身份的”社会角色“我”为中心，通过头脑风暴得出了一棵用户“蒲公英”。
如图2-2所示，中心是“我”，便签代表拜年对象的角色。最终大家一起想到了50个左右的关系对。
图2-2 拜年关系对的现场图
然后，我们把关系对进行分组，按照亲情向、友情向、利益向等类型，形成了四大类关系对，如图2-3所示。
图2-3 拜年关系对的抽象提炼
接下来，为了更好地理解关系对，我们决定定义一下连线的“强度”。于是，经过一场结合业务场景的讨论，我们在现场得到了关于强度的多维度理解。比如动力强度，某用户给想“巴结”的人拜年的动力强，给普通同事拜年的动力弱；比如基于关系对数量的个体强度，某用户有100个同学，每个个体强度就相对较弱，某用户只有1个妈妈，这个个体强度就相对较强；比如形式强度，登门拜年、电话拜年、微信一对一拜年、群发拜年的强度依次减弱；比如心理压力强度，某用户给好朋友拜年压力小，给领导拜年压力大，等等。然后，我们把相关的说明标注在特定的连线上，画图的工作至此告一段落。
有了这个关系图，团队对“拜年”和“拜年的人”的理解就更加全面和深入了，接下来就可以继续往下探索——我们主攻哪些关系对？可以为他们的拜年做点什么？
例2影响力—关注度矩阵
有时候，可以用几个特征来明显区分我们面对的用户。此时可以试着挑两个最重要的特征，通过矩阵来给他们分类。
比如我们的产品要面对各种亲疏远近不同或有利益瓜葛的用户，就可以试试用图2-4所示的一个四分矩阵来表达用户生态。纵轴代表用户影响力的高低，即这类用户对最终产品决策能有多少影响；横轴代表用户关注度的高低，即这类用户是否在乎产品的决策过程与最终结果。这个矩阵的作用是在给用户划分优先级。之后，对每一类用户，我们应该有不同的互动方式。
图2-4 影响力—关注度矩阵
举一个生活中的例子，如图2-4所示。假设你是一个30多岁的男人，主要的身份有丈夫、爸爸、儿子、同事，等等，现在你想要买车，你的四类用户角色分别是谁？你该怎么和他们互动呢？
高影响高关注的人，如你的妻子，需要密切关注，做到有求必应（Manage Closely）。因为她很可能全盘驳回你的意见。
高影响低关注的人，如尚不能发表意见的宝宝，你需要保证他满意，做到尽力讨好（Keep Satisfied）。比如重点关注内饰、环保等问题。
低影响高关注的人，如一些经常聊车的同事朋友，你需要及时同步信息、多与他们沟通（Keep Informed）。他们可以帮忙出谋划策。
低影响低关注的人，如偶尔会坐车的父母，只需要适当关注即可（Monitor）。
然后，根据以上四种人的支持、反对、中立态度，调整你的决策，确保可以推进执行。
例3重要角色的网络图
有时候，各种用户之间有着错综复杂的网络关系，此时我们可以试着用一张网络图来描述用户生态。比如，一项移民服务为了让移民者能更好地展开新生活，需要考虑用户周边的很多角色，以及该用户与其他移民者之间的关系。由内到外依据远近亲疏等关系进行划分后的关系网，如图2-5所示。
图2-5 移民用户关系图
类似的还有我参与阿里巴巴物流业务调研时制作的物流业务角色关系网络，如图2-6所示，其中也涉及了流程中各个重要的角色。
图2-6 物流业务角色关系网络图
1 Alisoft：阿里软件。
经过对用户生态图的了解，你是不是对要服务的用户有了更多的理解呢？
小结
理解用户的前两步是：
►收集海量的用户故事，从中分类提炼出用户角色。
►识别各种角色的关系，用一张用户生态图表现出来。
前两步重在“发散”，目标是尽量覆盖更多更全的用户。
我们需要和用户做朋友，做到长期互动，而不是在不知道该怎么做产品创新的时候才想起来去找用户。毕竟，用户对一个第一次见面的陌生人，很难说出肺腑之言。
思考题
对于你正在负责的产品，不妨重新理解一下它的用户。从用户故事开始，画出用户生态图，仔细看看这个图里面有没有重要但被忽视的角色？
扩展案例：利益相关人地图的应用
“利益相关人地图”也是用户生态图的一种常见画法，适用于产品会引起不同用户利益此消彼长的业务场景，它与上文中的“影响力—关注度矩阵”形式类似。在下文的案例中，除了讲述怎么画图，我还会和大家聊聊如何从图中发现产品问题，以及如何找到相应对策。
S公司是一家做AI客服机器人的公司，靠既有的产品和销售拿下了一些电商客户（以下都称作用户），但眼下增长碰到了瓶颈。
首先，我们从理解用户开始。S公司其实很重视他们的用户，有专门的“客户成功17”团队，所以已经有了海量的用户故事。接下来，我们就要从用户故事中抽象用户角色。
一个2B的SaaS 18类产品，通常可以划分出两种关键的用户角色：一是老板，负责做是否购买的决策；二是一线客服，他们是最终使用产品的人。在梳理用户故事时，我们要注意重点探讨有没有被忽视的用户角色。经过初步的用户角色分析，我们在S公司的案例中发现了两类新角色。
客服主管/总监
老板在做购买决策的时候，会参考他们的意见；平时，他们要管理一线客服；每隔一段时间，他们要考核一线客服。
这是一种隐藏的用户角色。我们可以从已经识别的用户角色出发，探索他们在一天、一周、一个月甚至更长时间的（和产品领域有关的）工作生活中与其他哪些角色发生了互动。经过对已知角色的探索，我们更容易发现那些被忽视的隐藏用户。
（AI客服机器人）训练师
这是一种崭新的角色。AI客服机器人服务效果的提升离不开训练及配置的更新。对卖家来说，为了满足日常上线新品以及做活动的需求，AI客服机器人需要不断地进行训练和提升。训练师这个原来没有的角色，大多数公司会让客服主管或者比较资深的一线客服来担任。
训练师的角色为什么要单列出来？
因为AI客服机器人的需求场景太过独特，所以，它的需求不能作为普遍客服人员的需求。将不同角色的需求分列出来就是为了把自然人的角色分离。比如顺风车这样的产品，同一个自然人，有时候是司机，有时候是乘客，在做产品的视角下，就要把他当作两个角色来对待。
接着，到了关键的一步：用“影响力/收益差值”的矩阵图来分析关键角色，我称之为“利益相关人地图”，如图2-7所示。
图2-7 S公司的利益相关人地图
纵轴代表影响力，是指某个角色现在在整个用户生态（而不仅仅是已有用户）中的影响力，即他在各种角色中话语权的大小。纵轴的最下方为0，最上方为正无穷。
横轴代表收益，代表“收益差值”，是有无产品的收益对比。横轴的左边为负，右边为正。
在S公司的例子中，这张图一方面清楚地说明了产品给各种角色带来了收益还是损失；另一方面，我们也可以通过它得知，某角色会成为产品成功的动力还是阻力。
其他场景下，“收益差值”也可以是现在和未来收益对比的差值，即我们打算做的产品会给各种角色带来收益还是损失。
这个案例中，我们最终讨论筛选出以下四个关键角色，并给他们逐一做了具体的分析。
老板：影响力最大。因为产品提升了客服团队的效率，用人需求降低，为老板省了钱，所以老板的收益是最大的。
客服主管：影响力也不小。他可以影响老板对AI客服机器人的评价，但目前的产品并没有给他带来收益。在购入了AI客服机器人这个产品之后，原客服团队的人数有可能要下降，他在公司里的地位和话语权也会随之下降，此外，原来对人工客服的考核模式在新的情况下也不适用了，因此他的收益为负。
训练师：影响力不够。因为暂时没有建立起考核机制，而AI客服机器人的服务效果又严重依赖于训练师的工作，所以训练师经常做一些吃力不讨好的事。AI客服机器人这一产品对他而言，收益为负。
一线客服：这里仅指购入AI客服机器人后，留下来的优秀客服人员，他们的影响力很小。但和AI客服机器人配合良好的客服人员，职业竞争力会提升。故对他们而言，AI客服机器人带来的收益为正。
从利益相关人地图中，我们可以发现目前产品存在的问题。通常来讲，我们要特别关注收益为负且影响力大的重要角色。某个用户生态里的所有人都因我们的产品而获益的可能性极小。因此，接下来我们可以做的事情就是调整产品，使得某些角色转移到对我们更有利的位置上去。比如这个例子中，我们可以这么做：
对于客服主管，我们要把他们往图的右侧移。
这需要提升他们的收益，让他们成为产品成功的助力。比如我们可以提供新常态下的考核模板、提供团队绩效仪表盘、让他们可以在老板面前展示价值，等等。而这些，在原先的产品（AI客服机器人的信息技术系统）里是被忽视的。
对于训练师，我们要把他们往图的右上方移。
从销售过程开始，我们就要让老板知道这个角色的重要性。在日常工作中，我们也要让他们的管理者明白，应该如何考核、奖惩训练师。作为“AI客服机器人”这个产品服务系统的一部分，训练师需要得到更多培训服务类的帮助，这可以大大提升产品的使用效果。更进一步，我们还可以提升他们的职业荣誉感，让其体会到在人工智能时代，这是抓住时代红利的职业选择。
随着时间推移和产品的升级、优化，利益相关人地图也会随之改变。所以，我们要做到“常画常新”，这样才能了解到客户的真正需求。
扩展话题：做产品之难，难在要决定伤害哪些人
作为产品经理，我们要不要满足用户需求？要不要对用户好一点？
当然要。
这个问题简单吗？
一点儿都不简单。我们得思考为了满足用户而付出的代价。
我们的资源有限，但是用户多种多样，我们对一部分用户好，就难免会厚此薄彼，冷落了另一部分用户——哪怕他们彼此没有利益冲突。
任何一个系统，经过长时间的演化，其中的各种用户角色，彼此的权力、责任、利益结构都达到了相对平衡的状态。这一状态达到极限情况时就叫作帕累托最优19。
所以在现实工作中，我们想让一群人有收益，就得有另一群人利益受损。
大魔王丢了一颗核弹，如果你是超人，去不去救？当然救。
这一点都不难。
难的是——
如果大魔王准备了两颗核弹，目标分别设定为一个大城市和一个有亲人的小镇，时间紧迫，而你只能救一个……
难的是——
一款网约车产品需要平衡司机与乘客的需求，我们把约车方式设计为司机抢单，还是系统派单？
一个电商平台需要平衡买家与卖家的需求，我们在设计购买流程时是买家拍下商品时就减少库存数据，还是在买家付款后再减少库存数据？（这个案例详见《人人都是产品经理（案例版）》）
一家公司的管理需要平衡老板和员工的需求，我们在疫情中怎么设计工作模式与薪酬制度？
……
如果你没有碰到这种窘境，可能是你的产品真的找到了超级难得的“红利”或“市场空白”，否则，更有可能是你在思考用户需求时有意或无意地采取了一种非全局视角。
这个做产品的难点，从抽象的逻辑看，可以从类似“不可能三角”的角度去理解。“不可能三角”是指在设计领域，好看、便宜、快速是不可能同时满足的三项需求，如图2-8所示。与此相似的“不可能三角”在各行各业都有很多例子。
图2-8 设计领域的“不可能三角”
比如在下面这些领域中，都有着各自的“不可能三角”。
金融领域：资本自由流动、汇率稳定、货币政策独立性。
投资领域：收益、风险、规模。
区块链领域：安全、效率、去中心化。
运动摄影领域：快门、光圈、感光度。
回到产品创新上，满足用户需求的常态就是在不同的用户之间做取舍。但我们要认识到“有得必有失”，毕竟鱼与熊掌不可兼得。
2.2 需求采集：各种方法怎么灵活应用
从用户故事开始，需求采集的工作就无时无刻不陪伴着我们。一切产品创新过程都可以抽象为“输入信息→运算处理→输出产品”的模型。因此高质量的“输入信息”——也就是需求采集——是一切好结果的前提，它的重要性可见一斑。
但现实是，因需求采集失误而导致的创新失败不胜枚举。
比如我们让用户试用了新产品之后，询问对方：“你将来会购买，会使用吗？”用户往往会因为没必要和你发生冲突，而敷衍地回答：“可能会买，应该会用。”这样的答案其实毫无意义，甚至会让我们过于乐观。
再如，我们通过销售人员反馈所得的用户需求，很可能夹杂了销售人员的利益诉求，即只关注是否有利于拿下订单，而不考虑后期的使用、维护成本。
需求采集的方法有很多，关键在于我们如何做出正确的选择。对此，我将已有的需求采集方式分为了五大维度，总结了它们各自的特点和利弊，希望能帮助大家建立整体全面的认识。另外，虽然我们将需求采集的内容放到案头研究阶段来介绍，但并不意味着采集工作在这一阶段做完就结束了，它实际上贯穿了整个产品创新的过程。
直接采集与间接采集
直接采集与间接采集的差别在于是否直接和用户互动，它们获取到的分别是一手需求与二手需求。要判断采集到的需求是一手需求还是二手需求，我们可以从以下两个角度来分析。
第一，需求提出者的角度：需求的提出者是不是有需求的人。
如果某个需求的提出者是直接使用产品的用户，这个需求就是一手需求；如果这个需求的提出者是作为转述人的第三方，那么就是二手需求。举个例子，某一位销售见了一位客户，最终没有成单，然后他把阻碍成交的问题转化成一个需求提供给产品经理，这时产品经理收到的就是二手需求。
第二，所采集的需求的角度：需求是原始的还是加工过的。
如果我们直接跟有需求的人沟通，采集到的就是一手需求；如果通过看第三方机构做的一些行业分析报告采集到的需求就是加工过的二手需求。在处理经过加工的二手需求时，我们要确认需求的真实性。比如我们看报告时一定要关注它是出自哪个机构之手，甚至要查阅这个机构的股东结构，看看有没有可能存在影响其报告客观公正性的投资方或关联企业。
对于直接和间接这两种采集方式的优劣，我们可以从“准确”与“效率”两方面加以对比。
直接采集的一手需求更准确，所以产品经理一定要确保手里有足够比例的需求是直接采集的，这样才能让产品本身和自己对产品的判断更接地气。
而间接采集的二手需求，我们需要带着“问号”来看，思考原始需求方和转述者分别是谁，以及它有没有被曲解过。但二手需求可以向更多的人借力，收集到更多的用户声音，而且由于是经过梳理的，所以获取信息的效率更高，比如客服部门总结的用户反馈周报。
在实践工作中，团队内“全员参与采集，产品人员处理”是比较可行的模式，也是一种兼顾准确和效率的方案。
用户“说”和“做”的采集
用户“怎么说”表达了他的观点，“怎么做”则反映了他的行为，观察用户的“说”和“做”也是两种不同的需求采集方式。两者各有利弊。
“说”最大的劣势是“耳听为虚”。这并非用户故意想骗我们，而是因为各种实际情况，用户的“说”有可能言不由衷。比如用户被问了一个从来没想过的问题，又不想回答不知道，于是临时编了一个答案。
索尼发生过一个有趣的故事。他们曾经推出一款游戏机，邀请用户来访谈，其中有一个问题是“两种外观设计，你更喜欢黄色还是黑色”，大多数用户的回答是黄色。访谈结束时他们对用户说，“感谢你的时间，你可以拿走一台游戏机作为纪念。”结果发现大多数用户拿了黑色的游戏机。
所以，用户“怎么说”和“怎么做”经常是不一致的。
那怎么解决“耳听为虚”这个缺陷呢？就是看用户“怎么做”。像索尼那样让“说”和“做”同时发生当然是个好办法，但是成本不低。“做”的优势就是“眼见为实”，但它也有劣势，那就是——我们不知道用户为什么这么做，背后的原因是什么。这也就意味着，我们只靠对用户“怎么做”的观察是没法从根本上解决问题的，还是需要回过头再去听他“怎么说”。
在处理用户“怎么说”的信息时有一个技巧。那就是注意区分用户说的“观点”和“事实”。比如，“我每天都玩游戏”是事实，而“我喜欢黄色”就是观点。用户一般不会故意扭曲事实，但他的个人观点我们就要带着“问号”听了。我们要习惯性地追问支撑用户这个观点的事实是什么。
总之，“说”和“做”是一对不可分拆的需求采集方法，可以互相补位。
定性采集与定量采集
定性采集对应的是定性研究，通常是对少量样本的深入研究，属于个体研究。通过定性研究，我们可以找出产生问题的原因。而定量采集对应的是定量研究，是对大量样本的研究，属于群体研究。通过定量研究，我们可以发现现象、验证事实。
定性采集可能会存在的问题是“以偏概全”。
比如我们的产品有几百万用户，而定性采集经常只针对几十个用户，那么这几十个用户是否能代表全体呢？比如我们为了调研的方便，只选取了北京五环内的用户，这种情况下就很可能被部分样本的特殊情况带入歧途。所以，我们要辅以定量采集。
但是定量采集容易发生“以表代本”的问题——让人只看到表面的现象，却无法从中知道背后的本质原因。比如，通过定量的数据我们发现11月的用户活跃度比10月降了5个百分点。为了继续探寻原因，我们可以抽取几个10月活跃但11月不活跃的用户，做一个定性的访谈来搞清楚到底发生了什么。
执行需求采集、理解用户的过程，也需要符合人类认知新事物的一般规律——从观点到行为，再从行为到观点；从定性到定量，再从定量到定性；最后实现需求采集的螺旋式上升，使了解和证实在不断迭代中得到进化。
真实场景采集与虚拟场景采集
采集行为是否发生在真实的需求场景里，也是一种分类方法。
真实场景下采集到的需求更真实可靠。比如某个产品的使用场景以家庭为主，于是我们把采集的地点设置在用户家里，则用户的言行会更加符合常态。当然，这种情况下记录的难度会增加。出于性价比和效率的考虑，有一些采集是在模拟状态下完成的。因为在虚拟的场景里，我们可以更方便地执行录音、录像、录屏等操作，也可以更方便地让别的同事或利益相关方进行观察，以促进共识的达成。比如，很多大公司都有专门用于用户研究的房间，配备单面玻璃、观察室等配套设施。
有条件的话，我个人还是倾向于优先在真实场景里采集需求，因为这样更具“临场感”。拥有“临场感”是产品经理的一项基本能力。需求本身通常都是伴随着特定场景的，只有到真实场景里去亲身体会，或者通过贴近真实场景的想象去体会，才能知道我们的设计是不是有问题。而对这种体会的准确把握，就是“临场感”。
曾经有公司打算推出一个面向钓鱼爱好者的产品——“智能鱼漂”。这款产品可以通过App观察鱼漂的状态，提醒钓鱼者有没有鱼上钩。公司认为这对钓鱼新手会有很大帮助。但经过临场观察之后，公司就发现了不少设计问题。首先，每次提醒之后都需要重置鱼漂的状态，而钓鱼的时候人们经常要搓饵料，手上黏黏的，根本不方便操作手机。更关键的是，很多人本来就是为了要远离手机、放空自己才去钓鱼的。后来，钓鱼爱好者提出了和智能手环相结合，将提醒方式改为振动提醒的建议。作为这个产品的负责人，产品经理最好去钓几次鱼，或者多看几次钓鱼，才能找到这种“临场感”。
产品交互采集与无产品交互采集
最后一个维度是看在需求采集的过程中用户是否和产品发生了交互。
有些需求的采集只是跟用户聊一聊，用户并没有了解过产品，更没有真正用过这个产品。这种需求采集，用户并没有和产品进行交互，我们更可能是为了“发现新问题、探索新方向”。另一种采集方法是让用户真实接触到这个产品，即在用户跟产品进行交互的状态下进行采集，这种方法往往更适用于“优化现有方案”。当然，如果我们还没有产品，也可以让用户和竞品进行交互。
不一样的阶段、不同的目的，需要使用不同的需求采集方法。通常是先探索方向，再优化方案，通过不断循环探索、优化的过程，实现需求采集的螺旋式上升。
对于很多产品来说，用户想象中的“自己是否需要”，和真正用过以后的“自己是否需要”是完全不同的。而这正需要通过产品交互来发现。有两个很典型的例子——电视机需求和洗碗机需求。
装修好新家，大多数人都觉得客厅应该有个电视机，所以一定会买来放在沙发对面，但之后可能一个月才开一次，几乎不用。
而洗碗机在国内，因为大家都不觉得这是必需品，所以很少有人买。但如果“不小心”买了，用过之后发现洗得确实挺干净，每周能因此省下不少时间，就“根本停不下来”了。
“电视机需求”是指用户以为自己有，但实际并没有的产品需求；而“洗碗机需求”是用户以为自己没有，但体验过就会萌生的产品需求。
小结
这一节，我们从五个维度对需求采集方法进行了分类，了解了各自的特点和利弊：
►直接与间接：前者对应准确，后者对应效率。
►“说”和“做”：即收集用户的“怎么说”和“怎么做”，既要防止“耳听为虚”，也要避免“不知道为什么这么做”。
►定性与定量：定性采集属个体研究，通过它我们可以找出原因；定量采集属群体研究，通过它我们可以发现现象、验证事实。我们既要防止“以偏概全”，也要避免“以表代本”。
►是否真实环境：真实环境更可靠，模拟环境效率高。
►是否与产品交互：无交互常用于探索新方向，有交互用于优化现有方案。
整体而言，需求采集是一个螺旋式上升的过程，各种方法要反复交替使用。
思考题
分析一下当前你负责的产品、碰到的各种问题，找一个可以通过需求采集来解决的问题，然后配之以合适的需求采集方法。
扩展案例：企业管理软件的完整需求采集
说完了五种需求采集方法的对比，下面我将结合一个曾参与过的企业管理软件的案例来梳理在不同产品阶段中需求采集的不同方法。用户是对网络营销有需求的贸易型企业，我们希望找到他们在做营销推广时碰到的问题，并且提供一个软件产品来帮助他们在扩大营销收益的同时降低营销成本。
MVV Paperwork阶段
我们随机抽样了40个贸易型企业的老板和营销负责人做访谈，据此写出潜在的用户故事，了解用户需求场景，分析用户生态、用户画像、用户旅程，以确定产品方向，这是直接采集。我们在真实场景里听用户“定性地说”，但并没有让用户和产品互动。
MVV Paperwork转Prototype阶段
我们面向企业主投放了20万份调查问卷，以确定产品功能优先级的排序。将20万份报告处理成汇总报告，就属于间接采集，我们通过调查问卷看用户“定量地做”。
MVV Prototype阶段
在设计功能的同时，我们做了可用性测试。我们通过让用户使用产品的原型，来发现问题、提供观点。其间，我们陆续找了10个负责具体操作产品的营销人员，以辅助实现功能优化。这一过程属于直接采集，我们既在非真实场景里看用户“定性地做”，又让用户与产品有了互动。
MVV Product和Promotion阶段
我们根据产品的终端用户使用情况做数据分析，不断地改进产品、改进运营策略。这类分析就属于间接采集，即看用户“定量地做”。在此阶段，需求采集的方法通常是在真实场景下，让用户与产品进行交互。当然，这个阶段显然也需要多和用户沟通，进行又一轮的直接采集，听用户“定性地说”。
2.3 理解用户Ⅱ收敛思维：用户画像与用户旅程
收集用户故事、了解用户生态，并基于此进行了一轮需求采集，至此其实都是较为发散的探索。当我们有了很多的信息之后，就要运用收敛思维进行组织和整理，此时就进入了理解用户的后两步——勾画用户画像和模拟用户旅程，它可以让我们的用户角色更加精准和真实。
勾画用户画像
勾画用户画像是指用一些关键特征来描述重要的用户角色。它可以帮助整个产品创新团队时刻牢记产品是为谁服务的，使日常讨论能够始终以用户为中心。
如表2-1所示，一份完整的画像，通常包含个人基本信息、特征标签、产品领域相关信息、用户典型的一天经历、抱怨和痛点、用户需求描述等内容。对此，我从自己的经验出发，总结了几个需要特别注意的地方。
第一，给这类用户一个代号，方便将来称呼他们，比如“名校学霸”“精英单身白领”“泛产品经理”。
第二，对用户需求的描述不要流于表面，尽量挖掘到价值观、人性、心智层面。
第三，可以挑选几句用户的代表性话语，比如在收集用户故事时，用户说的有代表性的话，它能够增强角色的真实感。
另外，我建议可以给用户的代表起一个相对真实的名字，配一张“真实”的照片，把用户画像做成易拉宝，不但平时能放在团队的办公区，开会的时候还可以带到会议室，以此来培养对用户的感知和同理心。
这个做法来自亚马逊的创始人贝索斯。贝索斯在开会时经常放一把空椅子，然后告诉与会者：这把椅子上坐着这个房间里最重要的人物——消费者，如果真的有消费者坐在这张椅子上，他会支持我们的决策吗？
表2-1 用户画像案例
一个清晰精准的用户画像，可以为后续的产品策略提供很好的启发指引。宝马旗下的MINI品牌就是一个很好的例子，它将用户画像运用到了实际的销售场景中。
MINI品牌的首款SUV车型MINI COUNTRYMAN曾发布过一份产品手册——《MINI COUNTRYMAN产品手册及销售话术》。该手册的核心理念是：做销售不仅仅要熟悉产品、介绍产品，还要熟悉对面的客户，然后做Ta的决策顾问。
如表2-2所示，手册中将MINI COUNTRYMAN的用户分成了四类。
表2-2 MINI COUNTRYMAN的用户类型
划分用户的重点是识别每一种用户，给每种用户一个代号，并且理解其购买产品的各种动机。接下来，MINI就针对每一类用户的特征，结合他们的动机，在产品介绍上着力，打磨出了一套对应的产品话术。值得一提的是，在做产品介绍时，MINI一开始不是偏理性地去介绍功能——我们做了什么，而是偏感性地解释设计理念和讲述品牌故事——我们为什么而做。以家庭型用户为例：
其深层次的购买动机为：
►体现家庭实力和社会地位。
►改善生活品质，尤其是家庭出行方便并提供高端感受。
►如果是添购车辆，希望带来与原有车辆不同的新鲜感。
相应的产品介绍分析：
►家庭型客户希望表现家庭实力和对高端品牌的追求，所以不能忽略对品牌和设计特征的介绍。
►由于家庭型客户希望提升生活品质，所以对于豪华配置一定要着重介绍，比如车况保养服务系统（CBS）、自动防眩目车内后视镜等。
►由于家庭型用户关注家庭成员，所以车辆的多功能性和安全性方面的亮点也需要有针对性地进行介绍。
话术技巧举例：
在多数情况下，客户选车时很有可能会说：“看起来还是有点小，真的适合全家出行吗？”
►面对家庭型客户感兴趣的多功能性或者豪华配置，可以使用为客户“刻画场景”的话术技巧，让客户体会到拥有这部车后为家庭生活带来的喜悦。具体的话术可以是：“张先生，您可以坐到车的后排看一下，MINI COUNTRYMAN配备了全景天窗，您要是一家人在周末开车出去游玩，有阳光照进来，坐在后排的家人晒着太阳，感觉特别好。到了晚上，在车里还可以把座椅放倒，家人就可以通过全景天窗看星星……”
再如客户可能会质疑：“听说没有备胎？会不会不安全？”
►由于家庭用户十分看重口碑和其他用户的评价，因此在进行产品介绍时，我们可以运用“现有客户的反馈”，帮助客户理解产品亮点的实际价值。比如我们可以使用这样的话术：“王先生，MINI COUNTRYMAN标准装备防爆轮胎，在轮胎胎压为零时还可以续航150公里左右。上次我有一位客户，带全家出去玩，回来的时候轮胎漏气，不过幸好有防爆轮胎……”
模拟用户旅程
如果说用户画像是静态的，那模拟用户旅程就是让用户“动起来”。
对用户旅程进行模拟时，我们可以选一个重要的用户角色，思考他在某个重要的需求场景下解决相应问题的时候，可能会碰到什么状况、需要做什么事、有什么感受和情绪。此时，“有没有产品”不是重点，重点在于我们密切关注着用户的言行举止。
模拟用户旅程的具体操作分为以下四步：
第一，确定旅程的起点和终点。比如，在模拟关于酒店服务产品的用户旅程时，我们可以从“用户制订出行计划→预订酒店”开始，到“用户离开酒店”结束，这就是典型的起点和终点。
第二，我们通常会把用户旅程分为三段——事前、事中、事后。比如一位宝妈独自带两岁的孩子出门吃饭。出门前要做什么准备（事前），在路上、到达目的地后、在餐厅、孩子困了等情景下她可能会碰到哪些事（事中），回程以及到家以后她又要做什么（事后）。我们甚至可以形成一个类似图2-9的用户旅程示意图。
图2-9 用户旅程示意图
第三，我们要去探索每个用户故事，了解用户的情绪和感受是正面评价、负面评价还是比较中性的评价，我们可以从这些感性的内容中发现用户的痛点、痒点、爽点。
第四，思考我们希望重点改变用户的哪些情绪，以及对应要做的事情。把这些点用HMW（How Might We……，我们可以如何……）的句式表达出来。比如：
►我们可以如何让宝妈在自己想去洗手间的时候，可以从容不迫地安顿好自己两岁的儿子？
►我们可以如何让小学生在逛博物馆的过程中，可以更方便地深入探索某个展品？
►我们可以如何让老师在不熟悉直播这种教学形式的情况下，更从容地做好开场互动？
在模拟了整个用户流程后，我们往往能从具体的情景中发现很多被忽略的细节，也能基于这些问题及早做好应对的准备。当然，在实际操作的时候，可以根据情况增减用户旅程图中横轴的内容。比如，对于每个用户行为，如果我们能识别并区分出行为背后的想法（这是用户对产品动心的开始）、感受（由想法触发，它是情绪的基础）、情绪（这是用户对感受的表达）的不同，也可以将三者分别作为一行来描述。
小结
理解用户的后两步是：
►抽取用户生态中的关键人，描绘关键人的用户画像。
►分析关键人的用户旅程。
这两步重在收敛，目的是关注核心的用户，让用户角色更加聚焦和真实。
思考题
你正在负责的产品有哪些关键的用户角色？试着列3～5个，给他们做一个用户画像，并且选一个最重要的用户角色，思考一下他会有哪些关键的旅程？在旅程中，你又能发现什么值得关注的痛点、爽点、痒点？
扩展案例：我理解淘宝卖家的过程
2007到2008年间，随着淘宝卖家群体渐渐壮大，出现了对管理软件的需求，于是我便接手了设计开发卖家管理软件的任务。
首先，采集用户故事。比较幸运的是，我们在做产品的几年间，一直保持着一定的频率不断补充用户故事。这种细水长流的采集模式，能帮助我们更全面地了解用户，也给我的工作省去了不少麻烦。我可以很快整理出已经采集到的用户故事。
第二步，分析用户生态。2007年前后，我们重点服务的淘宝卖家还没有那么正规，并不像后来那样有很多上规模的电商公司，但淘宝卖家中依然有各种不同的用户角色。我从中抓取了一个与我们有长期联系的卖家，因为他们的组成形式非常典型。一个店铺共三个人，分别是老板、老板娘、助手。老板负责选品、进货、定价；老板娘管钱、管客户、管订单；助手负责当客服、发货，等等。
第三步，识别出产品要优先服务的关键角色，做出这个角色的用户画像。对于早期版本的淘宝来说，可能老板娘是最重要的，因为老板娘在电脑前的时间最多（老板经常外出进货、谈生意）。而且，和客服主要负责旺旺聊天的场景不同，老板娘经常要在后台做一些与商品、交易、买家相关的操作。
最后，我们做出了“老板娘”一天的典型用户旅程。观察她从早上睁眼、打开电脑、日常工作，到晚上关机，都会做些什么，记录下她的喜怒哀乐，进而寻找我们能在什么地方帮到她。
以上，就是一个产品简单的用户理解过程。和其他产品思维一样，这些方法也可以运用在生活当中。
至于如何服务好用户的问题，我自己最大的体会就是，把用户当成你的“丈母娘”即可。记得我自己带岳父母去香港玩的时候，甚至会把酒店到地铁站如何走，哪一个入口最近都提前了解一遍。如果能用这样的态度对用户，何愁用户不满意？
扩展话题：如何真正理解用户的需求与场景
在这一小节，我们将从观点与行为、目标与动机、人性与心智这三个层面来了解用户的真正需求。
在这三大层面中观点与行为是用户需求的表现，目标与动机是用户产生需求的直接原因，人性与心智则是用户需求的根源。对需求理解得越深，我们才能把用户服务得越好。这一话题，我在《人人都是产品经理（思维版）》中有过比较多的讲述，本书4.1节中也会再谈到。很多时候，我们需要更深入和细化地理解用户，才能发现他们的真实需求。
几年前，我父亲想买一个1000元左右的安卓手机。当我和父亲聊了几句以后，发现他想要的不仅仅是一台新手机，而是想通过买手机学习如何在网上买东西，以及希望了解最新的数码产品。他看了很多相似的手机，自己在纸上画了一个表格，列出了各个手机的重要参数对比，比如屏幕大小、内存容量、CPU、价格等。他在给我看这个表格的时候，是很开心愉快的。所以，我在后来的那段日子里，认真地和他一起讨论了哪款手机比较好，我想这个过程应该满足了他更深层的需求。
场景是个非常重要的概念，正如我父亲买手机一样，用户角色是带着场景的，需求也是带着场景的。我的好友刘飞在《产品思维》一书里有过如下总结：
场景=内心环境+社会环境+物理环境
►内心环境：比如你刚搞定一个大项目和刚被老板骂的两种情况下，想听的歌肯定不同。
►社会环境：比如你在拥挤的地铁车厢里，这时候如果某产品需要你进行面部识别就会比较困难，但你在独处时就没有问题。
►物理环境：比如你在开车时用手机和办公室里用手机，对于人机交互的需求肯定不同。
这正好对应着电影《一代宗师》里面所说的，习武的三个境界——见自己、见众生、见天地。
这三个境界之间其实并没有谁高谁低的分别，它们是一体三面的整体。
►自己：用户个人心境、价值观、心智模式，以及基本的人性都会影响需求。
►众生：近如用户周围的社会关系、人际网络，远如用户所在的社区、城市乃至国家整体的社会环境，这些因素也会影响需求。
►天地：客观环境的一切亦都会影响需求。
梁宁老师在曾经的分享中提到过世界的三重现实：心理现实、社会现实、客观现实。这三个层面共同影响人们的感受，并且外在表达为情绪，然后转化为问题，产生对解决方案，即产品的需求。
这亦类似于弗洛伊德的人格结构理论所提出的本我、自我、超我，我们可以用产品的思路来做出新的理解：
►本我对应生物意义上的人，是出于生理及安全的需要对客观物质世界做出反应而产生的需求。
►自我对应社会意义上的人，是因个体在现实条件的制约下寻求与他人互动而产生的需求。
►超我对应意识意义上的人，是内心世界的精神需求投射在物质层面而产生的需求。
表2-3展示了上述不同视角对场景的理解。
表2-3 不同视角对场景的理解
不论从哪种角度看，场景长期对需求产生的动态影响，沉淀为用户心智，使得不同人的需求各异。所以，如果对场景的理解不到位，我们很难准确把握用户的真正需求。
2.4 竞品生态：真正有效的竞品分析该怎么做
当我们理解用户之后，就要加深对已有解决方案的理解了。这些已有的解决方案通常就是市场上的竞品。每个人做产品创新的时候都会分析现状，其中很重要的一部分就是分析竞争对手，我们称之为“竞品分析”。
大家最常采用的竞品分析方式可能是这样的：挑选三五个竞品，然后用一张表格来对比它们和我方产品的差异，如图2-10所示。
图2-10 常见的竞品分析
这样的竞品分析固然有价值，但在我看来过于狭隘了，它只能带来渐进式的产品创新，如果想要做到颠覆式或者说跳跃式的创新，这还远远不够。
竞品分析的有效思路
关于竞品分析，还是要从创新最简单的思路出发——先搞清楚问题，再搞清楚解决方案。通过“问题”和“方案”这两个指标的异同来界定竞品生态的组成，可以形成如图2-11的四象限图，该图参考了波特五力模型20。
图2-11 竞品生态的组成
如此我们就把与自己产品有关系的潜在竞争对手分为四大类，接下来将依次说明。
“问题同方案同”的竞品
这类属于直接竞品，上文中大家最常用的表格分析方法一般只适用于直接竞品。比如肯德基和麦当劳、蒙牛和伊利、iOS和Android之类，提起一方，人们马上就能联想到另一方。
正如“打败谷歌的不会是一个搜索引擎公司，打败微信的也不会是另一个微信”这句话所说的那样，直接竞品之间的厮杀通常是渐进式的创新，很难做到颠覆性的创新，也无法做到直接把对手消灭。
“问题同方案异”的竞品
这类是指用不同方案解决相似问题的产品，它们往往会成为行业里颠覆巨头的下一代产品。
比如越来越方便的高铁对飞机的冲击，快餐外卖对方便面的冲击，手机的拍照功能对数码相机的冲击，咖啡对茶饮料的冲击，等等。我们做竞品分析的时候，要特别关注这类竞品，因为它们可以帮助我们透过解决方案本身，更深刻地理解用户需求的本质到底是什么。
“问题异方案同”的竞品
这类产品是我们学习的对象。比如一个摄影社区和一个母婴社区，面向的用户需求完全不同，但解决方案却可能有很多相似之处，比如两者都可能有论坛、私信、积分、好友关系等模块，此时它们就可以互相交流学习。
不过，如果这样的产品存在跨“品类”迁移的可能，那就也是广义的竞品了。比如京东原来只卖3C 21数码，积累了用户和基础设施之后，开辟的图书模块很快就比肩当当；星巴克原来只卖咖啡，2019年也推出了茶饮料……这些都是鲜活的案例。
“问题异方案异”的竞品
问题不一样，解决方案也不一样，这样的产品好像八竿子打不着，为什么也会成为间接竞品呢？这里有两种可能。
第一种，各类竞品都占用了相似的不可再生资源。
比如时间就是一种不可再生资源。2016年年底，罗振宇提出了“国民总时间”的概念，指的是人们的时间已经被各种产品占满了，再要用新的产品，就必须放弃其他某些产品，比如每天上下班通勤的路上，用户用网易云音乐听歌，就没法在得到里听课，虽然这两个产品想解决的问题和解决方案都大相径庭。
不可再生资源还可能是金钱。用户的钱只有那么多，意味着消费必须有所取舍。比如用户有1万左右的闲钱，如果选择出国游，就没法买最新的iPhone手机。
从公司角度来看，不可再生的资源也可能是人才。比如谷歌认为自己的竞争对手是美国国家航空航天局（NASA），而不是苹果、微软、亚马逊这些公司。因为NASA抢走了很多高级人才。
除了占用相似的不可再生资源，问题异方案异的另一种竞争对手，可能来自产品产业链条的上下游。
任何行业里的某个角色，做大做强后都会占据产业链条里更多的位置，以获取更多的利润。
比如宝马是做发动机起家，BMW的全称为Bavarian Motor Work，意为“巴伐利亚发动机制造厂”，后来宝马往下游渗透才开始制造汽车。再比如Costco原来只卖其他品牌的货，后来往上游发展，推出了自有品牌的商品Kirkland。
所以，分析清楚这类竞品，我们也就了解了产品所在的产业链，也可以把竞品生态扩展为行业生态。
生活中的竞品分析
我们生活的周遭就存在着各色各样的竞品，下面我将用几个案例来加深大家对竞品分析的思考。
比如装修的时候，很多人都要挑选微波炉，选择的标准无非是产品的品牌、国别、功能等属性。我家准备装修的时候，太太告诉我还有烤箱、蒸箱这样的选项，我的视野一下子就被打开了，对“加热食物的电器”这个领域的认知也提升了不少。当我了解了它们各自的加热原理、适用场景以后，发现自己选择起来更能做到有的放矢。
做产品创新如同选择“加热食物的电器”，当我们的认知太过局限时，很多选项根本不存在，也就很难设计出更优的解决方案。发现广义竞品是产品创新重要的一步。
又比如对上班的交通方式的选择。我家到公司大约8公里。我曾经想过自己从家到公司到底有几种通行方式，它们各自的优劣和适用场景是什么：
►第一个选项是走路。在天气很好的时候，我很喜欢这个选项，全程大约要走两个小时，还顺便锻炼了身体。
►第二个选项是骑车。我可以骑自己的山地车，也可以骑共享单车，共享单车又分为杭州市政府设置的有桩公共自行车和多家商业公司的共享单车。天气好的时候我也很喜欢这种方式，全程大约需要半个小时。
►第三个选项是电动车。虽然我自己没有电动车，但共享电动车有很多种选择。
►第四个选项是开车。如果是早晚高峰出行，这是我最不喜欢的方式。当然，除了开自己的车，还有共享汽车可以选择。
►第五个选项是坐车。除了出租车、快车、专车、顺风车，我还可以选择坐公交，只不过班次太少，我并没有尝试过。
光是上班的交通方式，用户的选择就如此之多。同理，我们的产品要被用户选中，从来都不只有一两个对手。
小结
创业者必须要思考的一个问题是——我的竞争对手是谁？最糟糕的答案就是——我没有竞争对手。
绝大多数情况下，没有竞争对手是因为市场不存在、需求不存在。也可能是因为创业者把竞争对手理解得太狭隘了。
竞争对手不仅仅是那些很相似的产品，或者解决相似问题的产品，还包括整个行业生态，它们共同服务着我们的用户。
我们可以回顾用户生态的相关内容，结合对用户的理解，去了解更多的用户故事。了解用户每天在相关领域的各种所作所为、所思所想后，才能帮助我们更全面地发现竞品。
思考题
看完这一节，希望你能重新审视一下自己产品的竞争对手列表，好好地做一个竞品分析，分析一下自家产品的竞品生态。
►目前你把谁当作最主要的竞品，它属于哪一类竞品？
►你能否根据上文说的四类竞品，找出真正值得自己研究的产品？
扩展案例：天猫商城轻奢频道的竞品分析
多年以前，我在天猫商城负责过轻奢频道，当时主要卖的货品是轻奢（不那么贵的入门级奢侈品品牌）和经典奢侈品的老款旧款库存。为了搞清楚这个轻奢频道的竞品都有哪些，我运用了前面提到的四象限竞品分析思路，如图2-12所示。下文仅选取四种竞品中的各一例进行分析。
图2-12 淘宝商场轻奢频道的竞品生态
问题同方案同：唯品会是我们当时的直接竞争对手。但因为可以复用淘宝主站的购物流量，所以我们的优势是流量成本比它低很多。
问题同方案异：奥特莱斯线下店是我们传统的间接竞争对手。但毕竟不是每个城市都有奥特莱斯，有的奥特莱斯线下店会设在郊区，用户来回路上的时间成本不低。所以相对于奥特莱斯线下店，我们的优势是便捷省时。
问题异方案同：快消品牌服装是属于不同产品形态的竞争对手。因为他们有线上清库存的渠道，如果做得足够好，积累了足够多的流量，也可以转向卖奢侈品。但不同价位的商品，背后对应着不同的用户消费能力，快消品牌的用户消费能力无法完美地向奢侈品产品迁移。这一点也是我们的相对优势。
问题异方案异：产品目标用户的其他提升生活品质的消费，都会导致他们在天猫奢侈品频道的消费降低。从这一点来看，目标用户的其他消费对象也是我们的竞品。而这一点需要依照“心理账户22”做进一步验证。
最后我们来总结一下最广义的竞品本质到底是什么。
只要两个产品的目标用户是同一群人或者组织，这两个产品在某种程度上就会形成竞争关系。当然，竞争与合作在这个时代是可以并存的，竞争不一定是你死我活，也可以是互相成就。所有的广义竞品一起组成了一个跨公司的产品矩阵，共同服务着某一群用户。
扩展话题：内容产品如何防盗版
曾有一个教育行业的客户，他的产品是基础教育阶段的语文阅读辅助类的内容产品。因为被盗版问题困扰，于是他向我咨询该怎么办。
盗版也属于广义竞品的范畴。当时我给了三点建议，供大家参考。
第一，官方上场。
版权方主动放出部分内容，占领流量入口，让想找盗版的人找不到盗版内容。比如做一个内容试读版。《人人都是产品经理》早期版本下载量最大的免费电子书，就是我自己放出去的。
第二，变目的为手段。
我们可以把容易被盗版的内容产品设计成产品矩阵中的一员，即设计更大的产品引流模块。比如我的主业是2B的咨询业务，那我就会在自己书里经常提及自己的这项业务。如此一来，盗版者虽然让我损失了一些版税，但随着盗版资源在市场上的传播，我的咨询业务也在无形中扩大了影响力。这些损失的版税就成了我给盗版者支付的营销费用。
第三，产品本身创新。
我们可以拉大盗版与正版的价值差距，给正版用户提供更多的增值服务。
比如做线下活动，把正版内容的购买凭证作为门票；又如将书籍本身做得很有吸引力，从封面、内页的设计，到纸张的选择、手感等方面都严格把关，让人看过就想收藏一本；再如我之前在正版书中夹带附赠一张100元的三节课学习卡，如图2-13所示，为书本增添了附加值。
图2-13 正版书夹带的三节课的学习卡
2.5 打造属于你的点子过滤器
Paperwork阶段的最后一节，让我们一起来打造一个属于你的“点子过滤器”，对于通过了“点子过滤器”的产品创新点子，我们应该投入更多的资源。
我在做产品创新咨询服务的时候，经常听到有创业者说想到了一个绝妙的点子，跟我探讨的时候他还千叮咛万嘱咐，让我不要告诉别人。
但实际上，他们想的点子通常并不靠谱。比如最常见的情况是，他们想到的其实是一个已经有很多人在做的“伪新产品”。之所以会出现这样的情况，一方面可能是竞品分析阶段就没有做好，另一方面是因为他们缺少一个“产品概念筛选”的环节。
那么，如何避免这种情况呢？
每个产品经理或产品团队都需要一个可以帮助他们做“产品概念筛选”的强力“点子过滤器”。
不论是创业公司还是大公司，都有很多“胎死腹中”的产品。我们在市面上能看到的产品其实都是他们过滤完的结果。创新者在工作中每天都需要做类似的选择判断——一个产品方案，一个创业方向，到底做不做？多个想法，到底选哪一个？回答这些问题，我们要考虑很多因素。
如何过滤掉不靠谱的点子
点子过滤器是产品概念筛选的框架。通过筛选，我们可以防止大量的资源浪费，尽早减少对“不靠谱产品”的投入。那么，如何打造点子过滤器呢？
首先，我们把要考虑的因素分为内部、外部两方面，如图2-14所示。
图2-14 点子过滤器
内部因素
内部因素需要考虑两个方面：能力和意愿。
内部能力包括人、财、物三点，即自己和团队的能力、有没有足够的钱、有没有相应的资源积累等。比如我们要做人工智能方面的创业，有无技术高手是关键；我们要和竞争对手打补贴大战，充足的资本是必须；我们要给消费者做出精准的商品推荐，就得有足够多的数据积累。我们应该选一个能发挥自己能力的方向。23
我曾经有一个咨询客户，他是一位有技术背景的创业者，掌握了一些图像和语音相关的人工智能技术。他在辅导孩子写作业的过程中，想到了一个点子。他把这个点子叫作“错题强化训练”。这个创意点子是把孩子做错的题目通过拍照、识别、语义理解、知识点分析，然后匹配后台题库，给出类似的题目，帮助孩子巩固没掌握的知识点。
我当时首先想到的是，抛开文字识别这个技术要求，题目与知识点的匹配关系怎么建立？题库从哪里来？这位创业者表示还没仔细想过。后来经过我们的现场分析，发现他并不具备相应的教育行业资源。根据我的点子过滤器，这就属于内部因素中的能力不足。于是我让他再重新思考自己的创业方向。
其次是内部意愿。对创新者来说，需要考虑自己想做的事情是否符合自己或公司的使命、愿景、价值观。这些内容就属于内部意愿。简单来说：
►使命——我们要为这个世界做什么。
►愿景——我们希望自己成为什么。
►价值观——我们对事情对错、优先级的判断准则。
我们要想清楚自己到底想做什么、为什么而活。每家足够成功的公司，他们的终极目标都不是赚钱，比如阿里巴巴要“让天下没有难做的生意”，谷歌要“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。
这个世界上有价值的事情不是随随便便、轻轻松松就能达成的。只有明确了这件事符合自己的意愿，符合自己的起心动念，我们才能在碰到困难的时候依然坚持走下去。
我遇到过不少机会主义的创业者，他们创业的动机完全由外部驱动，只是看哪个细分市场又有新机会、哪个领域又出现了一个风口、最近投资人都在关注什么方向……并没有自己深耕细作的领域。三五年来，我眼见着他们做了匿名社交、共享充电宝、共享零食货架、在线抓娃娃机……每一次都是浅尝辄止，每当他们看到机会转移就轻易放弃，最终一事无成。
所以，和创业者交流的时候，我必问的一个问题是——为什么要做这个项目？
我喜欢的答案是——使命驱动。出于怎样的个人经历，所以一直致力于做哪方面的事情，并且过去几年已经做了哪些尝试……教育、医疗相关的产品，往往都有这种“情怀加成”。比如我曾接触过一个针对基础教育阶段的语文阅读项目，它致力于缓解教育资源的不均衡；我还接触过一个慢病管理的项目，它希望能真正造福高血压、糖尿病患者。
意愿，其实是长期积累的结果。有了意愿作为动力，我们做的事情就会互相关联，多年以后，我们的积累就会成为核心竞争力。
外部因素
外部因素同样分为两方面：价值（机会）和成本（风险）。
判断是否有价值（机会），是指从专业的角度出发，判断这个领域的“天花板”高不高，用风险投资人的话来说就是“这是不是一条足够宽阔的赛道”。一般来说，越多人需要的产品、越频繁用到的产品、交易价格越高的产品，“天花板”越高。在这样的行业里，我们做到行业前几名可能就活得很滋润了，当然，这些行业的竞争也会更加激烈。而在一个“天花板”低的行业里，我们可能需要保持在第一位才能勉强支撑。
我有一个创业的师弟，主要做的是主机游戏光盘的共享。因为主机游戏的防盗版技术做得很好，所以一张游戏光盘通常都要好几百人民币，于是玩家们就有了二手交易的需求，希望能有渠道可以买到一些便宜的游戏。
他和我说了自己的想法后，我帮他进行了分析：一、主机游戏玩家的存量不多；二、玩游戏的群体选择越来越多了，主机游戏玩家的增长趋势不容乐观；三、不同的主机厂商（如索尼、微软……）的忠实玩家互相割裂，这又使得原本就很小的市场继续碎片化为多个更小的市场，不能形成合力。所以，这件事的“天花板”其实很低。
和他交流的过程中，我能体会到他对这件事情的热爱，所以我跟他说，只要你想清楚了，觉得“就算事情很小，我也认了”，那就去做吧，毕竟小而美也是一种存在形式。
当然，在价值（机会）方面除了宏观的行业天花板，我们还得考虑微观的用户价值，即用户价值高不高。用户价值不高，产品点子也就没有意义，这一点在理解用户的篇章里已经讲了不少，这里不再赘述。
第二个外部因素是成本（风险），主要可以从“宏观大环境”和“微观行业环境”两个角度进行思考。
宏观大环境指的是不受产品影响的时代大背景，比如政治、经济、文化、社会、技术、环境、法律等方面，对绝大多数产品来说，我们不要去挑战这些因素，要避免不必要的成本及风险。而关于微观行业环境，我们需要考虑到很多因素，主要包括行业里都有哪些玩家、产业链的上下游、潜在的进入者、未来的替代者，等等。
如果把产品创意比作行驶在路上的汽车，价值（机会）是指路面是否宽阔，而成本（风险）是看路上的车多不多、路面有没有坑，以及是否存在“车匪路霸”。
比如社交产品是非常有想象空间的一种产品。经常有大学在校生或者刚毕业没多久的年轻人来找我，说自己找到了一种打败微信的方式，打算做一种新型社交产品。
即使他的想法再特别，但通常经过分析，我们都会发现竞争过于激烈，已经有很多有积累的玩家，要脱颖而出的成本过高。有人说“社交是产品之王”，但太多人都想戴上王冠了，对草根创业者来说，成功的概率实在太低。
点子过滤器的生活应用
不只在工作中，日常生活中我们也可以用到产品概念筛选的模型。不一定每次都要使用整个过滤框架，有时候只利用其中的一部分也可以帮助我们做出选择。
比如你要找工作，可以运用“外部价值”的思考方式。对于行业选择，你不仅要看现状，还要看趋势。你要争取进入一个朝阳产业，朝阳产业不仅将来的机会更多，而且也是真正厉害的人愿意去的地方。你每天和什么水平的人在一起工作，决定了你将来会成为什么层次的人。
又比如思考“到底应该去一线大城市还是回家乡县城”，你可以利用内部、外部两方面因素进行考量：能力——你是否想借力家人的积累？意愿——你是否想和父母一起生活？大城市和县城的生活方式，你认为哪个更好？价值——你的技能与县城市场的匹配度如何？如图2-15所示。
图2-15 点子过滤器的生活应用之一
再比如周末的吃饭问题，到底应该自己做，还是出去吃，还是叫外卖？你可以思考这样几个问题：能力——你的厨艺怎么样？意愿——想提升厨艺吗？价值——该和朋友们聚餐了吗？成本——这个周末的时间值钱吗，你有什么重要的事情要做吗（周末的时间成本）？天气好不好？外卖有促销吗？如图2-16所示。
图2-16 点子过滤器的生活应用之二
看完这些生活中的例子，不知道你有没有想到更多的应用场景呢？
最后，过滤器里的每个因素都不是相互独立的，我们还是要根据自己的实际情况，把诸多因素综合起来考虑。
小结
这一节分享了一个收敛想法并从创意点子里做出选择的框架工具“产品概念筛选”，也就是我们常说的“点子过滤器”。
在运用点子过滤器的时候，我们需要先把考虑的方向分为内部和外部因素两方面，在内部因素方面，我们考虑的是能力和意愿；在外部因素方面，我们考虑的是价值（机会）和成本（风险）。
思考题
你可以用这个“点子过滤器”，来过滤一下你正在负责的项目，希望你可以发现一些短板，并做出针对性的弥补。
扩展案例：阿里旺旺的成与败
了解完“点子过滤器”的运作流程，现在我们通过阿里旺旺的案例，来看看点子过滤器会如何帮助我们分析一个点子，如图2-17所示。
图2-17 阿里旺旺的“前世今生”
阿里旺旺的前身是2003年被推出的贸易通，2004年贸易通在代码上略做改动后推出了淘宝旺旺，后来合并成阿里旺旺，再又逐渐细分为中国站版、淘宝买家版、淘宝卖家版等不同版本。
在2007年，腾讯QQ虽然用户众多，但还不足以一统江湖，而QQ的低龄化、娱乐化的特点也远比今天明显。很多白领上班时还在用MSN、雅虎通等聊天工具，当时阿里旺旺完全有机会切入通用IM（Instant Messaging，即时通信）这个市场。IM工具的潜力巨大，毕竟IM工具满足的是人类的核心需求——沟通。在这一核心需求之下，又有多个主要场景，比如办公、娱乐、日常生活，等等。阿里巴巴的想法是和腾讯展开差异化竞争，于是提出了口号“上班用旺旺，下班玩QQ”，想抓住一个更有价值的用户群体，并且定下的目标是先把活跃用户数量做到市场第二。
阿里巴巴盘点了一下集团内的各个相关产品，淘宝旺旺、贸易通、雅虎通，等等，发现这些产品的活跃用户加起来就已经达到市场第二了。阿里巴巴据此认为自己的目标很容易实现。所以它投入百人的团队，启动了阿里旺旺项目，把集团内已有的IM工具都统一起来，统一登录端口、产品形态，并从尊重用户习惯的立场出发，在不同通信工具间为用户保留了好友关系。
半年之后，阿里旺旺上线。确实，活跃用户数量一下子就达到了市场第二，但各种运营动作实施下去用户的增长却很缓慢。努力了一阵子，并没有打开通用IM的市场，于是只能回归，继续做电商场景下的IM了。
通过上文的故事，我们可以发现，阿里旺旺的出身决定了它的“交易工具”属性、“电子商务IM”定位等基因特性，这既成了它的优势，也成了它的瓶颈。
整个过程中究竟是哪里出现了问题呢？我们用可以点子过滤器来复盘一下阿里旺旺的产品过程。
从外部因素的价值（机会）方面来看，商用IM确实是一个很大的市场，如今钉钉的成功就可以证明；又比如内部因素的意愿方面，它也很契合阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”的企业使命。
但是，它在“内部能力”中犯了错，误用了已有的数据积累，即用户关系。
试想一下，如果你是淘宝旺旺的买家用户，用升级后的阿里旺旺登录进去后，看到的好友都是卖家，你会把阿里旺旺当成工作使用的工具吗？你应该更有可能去逛淘宝了吧？也因为这个原因，很多企事业单位开始禁止员工上班时间逛淘宝网，同时也禁止员工使用阿里旺旺。
不仅如此，阿里旺旺在外部因素的成本方面也出现了问题。我们低估了用户群体对一个产品的固有认知所产生的影响，用户对于“旺旺是交易聊天工具”的认知已经根深蒂固，情况很难扭转，真是“成也萧何，败也萧何”。
后来，阿里旺旺退回电商场景，反而有了很多成功的例子。比如QQ所没有的子账号体系。因为QQ的用户是个人，而阿里旺旺某些版本的用户其实是企业。企业需要一个统一对外的沟通工具。阿里旺旺的账号就像一个企业的热线电话，一个人来接听肯定忙不过来。所以，就像电话有分机一样，阿里旺旺有了子账号，并且它还延伸出“智能分流”、工作台等工作场景下特有的功能。
对某类用户、需求、场景的深入定制，一方面可以成就一个产品，成为对手进入的壁垒；另一方面，它也有可能成为这个产品的牢笼。做产品要顺势而为。所谓“势”，从宏观角度来看是行业的浪潮、公司和产品的基因，从微观角度来看是用户群体的特质、需求的特性、场景的特点。一个点子只有顺“势”，才能更顺利地通过我们的过滤器。
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