编辑导语：如今，各大购物中心门店都做起了会员服务，办理会员可享受各种优惠，这听起来很令人心动。但是真正做好会员服务还需要花费更多的时间，不断挖掘用户的价值。本文分享了如何将会员产品做得更好、更加深入人心的案例，一起来看下吧。
何谓「平台型」会员？
我过往做了很多「产品型」会员的咨询与研究。但今天谈是一种特殊会员，即「平台型」会员。其中最具代表性的，就是购物中心。它们一端链接商铺（小B），一端连接顾客。一般不提供商品，很多也没有收银台。通过商铺间接服务顾客，只提供物理空间。
所以必须同时调动商铺和平台自身资源，才能最大程度发挥会员产品价值，达到复购和转化目的。那么「平台型」会员怎么才能做好呢？
一、会员价值挖掘三段论
做「会员」的本质是不断挖掘用户的价值。
第一层的挖掘的目的是提升用户的「复购」。既然价格对比线上不具备显著优势，因此不妨提供线上不可替代的服务和价值。
第二层的是让用户输出或传播内容，服务与价值实现可视化，去触达更多目标用户。例如通过线下活动，引导顾客在朋友圈扩散。
第三层挖掘则是用户角色发生变化——从消费者变成共创者。
因此，在购物中心的会员设计上，核心是「提供线上无法替代的服务」，比如充分利用公共空间服务顾客。其次是「异业联盟」，即赋能商铺提升权益吸引力。这两点组合起来就是购物中心会员设计的核心思路。
二、公共空间利用得还不够
目前各购物中心会员权益，基本还停留在「免费停车」，有的甚至都没有这项权益。实话说，空间利用得并不充分。顾客到店方式也没有考虑周全。
通过调查问卷，可能会发现如今逛Mall的人群，因为车位少停车难，所以开车的占比并不高。与其为少部分顾客提供这项权益，不如把资源投放到占比更高的人群身上。
陪女朋友逛商场（这是一个常见场景）的都深有体会，走累了要么没有休息区，要么有但环境不够友好——通常在人来人往的走道边摆放长椅，仅此而已。如果开辟一个安静且有茶水的专属休息区，那么足以提升顾客办会员的欲望。
除了这个场景，还有一个绕不开的场景就是照看孩子。所以不妨开辟一个「儿童游乐区」或提供「看护服务」。切实解决顾客的后顾之忧，让他们感到平台的贴心。
三、「异业联盟」没有做好
再来说「异业联盟」。许多购物中心的会员吸引力差，让很多人根本没欲望办，办了也感觉鸡肋，自然无法提高会员到店率。说白了就是「异业联盟」做得不够，导致门店单打独斗，竞争力也和线上没法比。如此一来平台不仅不能为门店赋能，还在加重门店的负担。
以上为目前三类常见的购物中心会员。如今，消费主流已然是90后和00后，对既不酷也不好玩积分会员无感，也很正常。
为了将如何打造「异业联盟」说清楚，我以「在座咨询」的成功案例分享给大家。
四、如何打造超级异业联盟
这里，以红星美凯龙为例，红星美凯龙的目的明确。需要把来过门店的顾客，不断拉回店里复购，同时还要提升客单价。
我们在设计前，针对美凯龙入驻的商户和100多个顾客做了调研，根据收回的问卷做了98元/年有门槛的会员卡，转变了先前的思路，用付费门槛成功让顾客产生了花了钱，我就要享受到你们超值服务的心态。下面说说具体的方法和我的思考。
红星美凯龙会员权益
会员权益一般分两大类，一是核心权益，二是增值权益。想要刺激用户买单。类似游戏里的首次充值。美凯龙需要顾客决策成为会员的时间越短越好。
同时我们还洞察到一个用户需求，美凯龙的顾客逛商场基本不会先看品牌或产品，而是先找品类再找产品。例如买沙发的顾客，平均要逛3-5家店，通过比价、比产品、比配置、比功能、比颜值最后再决策。
用户装修前，选地板进地板品类群，然后再进家电群，沙发群，窗帘群等等。这就要求美凯龙必须采取快闪品类群的策略，让用户用完即走而不是长期停留。
再来讲我们设计的增值权益，就是提供打折券和消费返现。我们对「会员产品」的定位是入口级，因为美凯龙本质也是S2B2C，提供平台商家入驻服务C端。所以必须靠300多家门店一起贡献会员权益。
你可能想不到，商铺想成为会员权益的供给端，不仅不免费反而还需要交费。为什么？因为对商铺来说，他们有流量需求。成为供给端平台可以专门为他们在所属社群中推流，以回报门店的权益贡献。因此收费这个模式是成立的。
五、「购物中心」的会员产品洞察
下面谈谈购物中心怎么解决会员的权益设计，核心四要素分别是：
- 重新洞察用户与平台需求。既需要洞察，也需要调研。
- 权益设计。不同权益组合成「主权益」和「增值权益」呈现。
- 系统打通。既是管理系统，又是核销系统，同时还是运营系统。
- 定价策略。是否收费，收费的话，怎么收费，要不要盈利。
关于权益设计的四字口诀即「多、专、省、赚」：
「多」其实是视觉问题，用户不一定记得住，但会感受到平台的诚意。异业联盟重点的体现也在于这点上。这里还需要着重考虑精准营销的问题。比如针对不同时间点采取不同的营销侧重方向。
中午和晚上饭点时，可以集中为会员推送广播餐饮门店的优惠券；晚上饭点过后可以集中推送观影券；不同季节可以推送当季饮品或应季的瓜果蔬菜券；针对不同年龄层和性别的会员的不同喜好，则可以集中推送该群体倾向的品牌门店购物券。
- 「专」是指权益要明确清晰，直击人心，所以必须从人性角度出发。
- 「省」就是为顾客省钱，省心、省时间。
- 「赚」重点在让顾客感觉超出预期，买了就赚，尽可能缩短顾客决策时间。
如果能做好以上四点，转化和复购就一定不会有问题。
六、2C怎么做
回到红星美凯龙的案例。装修的人群，需要平台提供的品类足够多，这样TA的选择足够多，因为用户最怕去多个平台分别解决一个近期的集中需求。因为太麻烦，所以要求会员权益供给的门店要足够多。
这样购买会员的用户量才够多，对门店的赋能也才能足够大。后续也足够刺激到各品类群的运营，有效提升群的活跃度和转化，再吸引更多门店加入。这是一个正循环。
招商银行金卡会员，他们理念就非常好。他人的会员就是招行的会员。将他人的会员权益与自己打通。用户办了别人的会员，就自动享有招行的会员权益。因此购物中心打通某些平台权益，顾客同时也就成自动变成了购物中心会员，这是一种省时省力的异业联盟。
另一个核心是能否把入驻商户的权益整合给到顾客。整合后的吸引力与粘性足以提升会员复购率和转化。否则顾客只是一个个单店的会员，和线上相比，粘性是不足以支撑复购的，而且对门店来说负担也越来越重。所以有必要盘一盘哪些权益对用户有吸引力，再整合一下。
七、2B怎么做
TO C是基础是核心，但如果只做TO C，还显得不够。只有调动店铺资源，才能将购物中心价值最大化。
2B模式需要洞察门店的核心需求。我归纳为五点：异业联盟（导流需求）、运营课程（自我提升需求）、费用补贴、公共空间、选址（拓展店铺）。
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对应地落地行为，购物中心可以制作运营课程、设计公共空间支持政策、提供平台补贴和异业合作券、提供门店可以免费使用的直播间等。这些是组合拳，多种权益可以让店铺同时享受。本质是对门店赋能。包括转化赋能、空间赋能，运营赋能、资源赋能、异业赋能、用户赋能、系统赋能。
这里需要注意，为商铺引流可以不收费，而加入会员一定要收费，收费是门槛，更是筛选手段，只为选出核心商铺。
「异业联盟」的本质就是对商家的赋能和运营，让商家参与到购物中心会员权益供给中。再「充分利用公共空间」，二者共同构成了购物中心会员产品全貌。
作者：易涛
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题图来自Unsplash，基于CC0协议
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