要不是上市公司博云新材股东内斗不熄，从公众视野中消失许久的温州“八大王”之一、庄吉创始人郑元忠，也不会被重新关注。
9月12日，博云新材公告称，大股东中南大学“粉冶中心”被其环亚创投告上法庭，要求判决“粉冶中心”解散。
据此前公告，占“粉冶中心”13.35%股权、第三大股东环亚创投，股东有胡旭苍、郑元忠等人，而掌控环亚创投的胡旭苍，与郑元忠是甥舅关系。
庄吉死了，其创始人郑元忠个人目前处于破产还债阶段。
“大王”重生
郑元忠是温州第一批个体工商户，初中毕业就开始自食其力，跑遍全中国四处推销低压电器，辛苦几年后，用攒下的1万元，办起了自己的开关厂。
1982年，“电器大王”郑元忠被安上了“投机倒把罪”和“扰乱经济秩序”，后来被关押了186天。
1984年，郑元忠无罪释放，重拾旧业，又办起开关厂。
1986年，浙江向中央提议建设温州农村改革试验区。这一年，郑元忠把他的精益开关厂改造成股份公司，而且还拿到当时的乐清股份制改造0001号许可证。
1991年秋，39岁的郑元忠，以年薪50万聘请一个职业经理人打理工厂，自己跑去温州大学读国际贸易专业，成了全校一个年纪最大的学生。
1993年，2年时间学完3年大学课程的他，突然离开低压电器领域，转做服装，创办庄吉服饰有限公司。三年后，又创立了庄吉集团。
郑元忠特别重视品牌战略，台湾著名歌星周华健那句“庄重一身，吉祥一生”代言广告，一时风靡全国。
早在2011年，庄吉西服就成了中国服饰界家喻户晓的知名名牌，他的庄吉集团，也成了温州当地举足轻重的标杆性民企，企业年产值达30亿元。
从“电器大王”，到“服装大王”， 郑元忠演绎了人生舞台最精彩的上半场。
作为改革开放后温商早期代表人物，他也不自觉地成了很多制度、模式先行者的试验角色，正是他们一群人，成就了风靡一时的“温州模式”。
“蝶变”——家族企业悲伤的宿命？
2015年2月，郑元忠的“庄吉系”轰然倒下，温州法院分别裁定旗下庄吉服装、庄吉集团、庄吉船业等六家公司破产重整案。
财经作家吴晓波，把“庄吉之死”的问题定格在产业转型上。
他说：“实际上是一场内外交困的并发症。产业转型让竞争格局面目全非，新的成长逻辑让所有的经验烟消云散，庄吉是一个缩影，郑元忠是一个宿命。”
而著名经济学家、债务重组专家周德文则表示：“庄吉的破产重整，给企业界留下重要遗产——司法重整不如重组，晚重组不如早重组。”
“船”是个有意思的东西，可以载你到希望的彼岸，也可以把人倾覆在可怕的漩涡里。
表面上，庄吉系的破产，造船业是压垮“骆驼的最后一根草”，但“庄吉之死”， 郑元忠果真是死于跨界吗？
郑元忠创建庄吉之时，曾完成了一次家族企业管理模式的变革。当时，他打破家族企业模式，邀请温州服装业少帅陈敏、原精益总管吴邦东，一起组成庄吉“三剑客”。
他还很早地稀释股份，向社会引入资本，在团队职业化、资本社会化上，走在了同时代温商的前头。
“八大王”事件前的郑元忠
不甘满足于现状，是许多温商的特点，在郑元忠身上就显得更为突出。在商言商，跨界这东西，在舆论眼中，成功了就是转型、多元化，失败了就是投机。
当郑元忠把经营的触角从生产经营品牌服饰为主导，伸向船舶、矿业、房地产等个领域，他也没想到这一次会在危机悬崖边上颤抖。
我们认为，此举更倾向于郑元忠的初衷，是想让庄吉实现新的“蝶变”版本——实现从机会经营的生存模式向能力经营的发展模式的跨越式转型。
理由很简单，截至2012年庄吉危机全面爆发之时，庄吉集团造船业共投资12.72亿元，总负债10亿元。
那么，造成庄吉陷入债务困局的，仅是这“船仰人翻”的造船业吗？
船业困局带垮整个事业线
庄吉始入造船业新领域，是在2006年。在此之前，航运业蓬勃兴起，只要手上有货船，就意味着赚钱。
好景不长，08年国际金融危机，直接导致国际航运业全线亏损，对于在此行业刚起步的庄吉船业公司，遭遇“黑色噩梦”也就在情理之中。
2012年前后，因产业过剩，造船民企因“船”而困，深陷亏损泥潭难以自拔，何止庄吉一家。
郑元忠的老乡——东方造船的老板陈通考，成了被传“跑路”的悲情船老大；曾喊出要打造中国最大油帮的泰山石化掌舵人蔡天真（祖籍福建石狮的新加坡最大的私营船王），其所打造的规模化原油运输船队也分崩离析。
2012年12月，作为温州标杆性大型企业的庄吉集团，被曝出子公司庄吉船业遭香港船东弃船后，接踵而来的就是银行连续抽贷、断贷。
资金链面临断裂之忧的郑元忠，只好向政府求助，这一事件被各大媒体舆称为温州危机“第二季”。
庄吉资金链紧绷之时，银行的抽贷、压贷，无疑加重了企业资金困难，进而牵动复杂的“互保”关系，庄吉要“倒”了，也就从传言变成愈发清晰的棘手问题。
庄吉船舶下水
当时，温州危机爆发期间成立的“企业风险处置办”，对郑元忠的“求助”也是相当重视，着手指导和帮扶工作。“
庄吉债务危机”牵涉多家银行近50亿贷款、互保贷款超300亿元。
温州方面最初用的，是以前对“眼镜大王”信泰集团胡福林使用过的招数，即“一断一接”的处置方式。
“断”，即熔断危机的蔓延之势，向涉及向庄吉贷款的中行、广发等多家银行发函，要求不抽资压贷，提供优惠利率，允许企业以等价置换抵押物的方式，盘活资产，增加运营资金。
当时的庄吉，“企业还在正常运营”，还是正负债，政府应急转贷资金一注入，还是能把企业的经营运作“接”着维持下去，庄吉集团慢慢盘出资金链困境也就有了希望的曙光。
问题是，黑夜中郑元忠，最后也没有看到“清晨的欢呼”，关键是银行的“积极响应”，多在口头上，被卡牢了资金链，进而直接导致经营深陷困境的庄吉，最终还是走上破产之路。
如何避免庄吉式困境
郑元忠的庄吉之死，是家族企业“蝶变”失败的活标本。
素以孤傲著称的温商郑元忠，“二起二落”的坎坷人生路，也许不是他一生下半场的最后注脚，但他走过的失败印迹，值得好好地总结一下。
一、“庄吉式困境”，是当时温州和民营企业的缩影，折射了深层的金融问题，银行应强化社会责任意识，而非“唯利是图”和“雨天撤伞”， 树立正确的信贷决策意识。
也正因为温州借贷危机的出现，派生了后来的“温州金改”、“泉州金改”、以及“前海金改”， 决策层加快金融环境的变革，意在增强为民企和实体经济的服务能力。
二、准备充足的资本，应对意想不到的意外，是家族企业的一个关键成功因素。
融资难、担保难，至今仍是制约家族式企业发展的最突出的问题，庄吉就是死在这一问题上的，事实上，今天很多国内家族企业消亡，多是困于资金死结。
企业要扩大规模，财务压力通常会很大，尤其是长时间较高的资产负债率和较低的资产流动性，将直接影响及经营的安全性，这是郑元忠必须反思的地方。
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三、家族企业任何战略性布局的成功，取决于从周期角度出发，对时机的准确把握。
郑元忠经常说的一句话：“你们的胆子不够大，应该再放开一点，胆子再大一点，步子再快一点，宁可让它犯点错，可能就会成功。”
胆大是郑元忠以往成功的要素，为何又失败呢？道理很简单，当胆大与经济周期相契合，就是同步前进的动力，反之，逆周期而行，往往成了“翻车”的强劲逆风。
转型究竟是什么呢？手段而已，生存是第一位，不是所有的企业都需要转型，转型应该充分考虑大的环境与趋势。
除生产经营品牌服饰主业之外，庄吉涉入的船舶、矿业、房地产这三大领域，的确是前几年的热点。可热得快降温也快，都被列入抑制或调控的行业，与势相悖，逆环境而行，结局也就可以预想出来。
经济景气是变动的，企业可灵活地转换自己的思维、调节战略方向，但市场是“父母”，企业是“孩子”，错的往往是孩子。
对大多家族企业而言，除非有国企那样的“保护罩”，不是所有的企业都需要转型的。假如对你的主业有信心，不转型、不乱“不务正业”，或许更意味着成功。
——温商家族企业传承系列之（5）——
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