2009年3月3日5:30分，第十一届全国政协委员会刚刚结束了第一天的议会，一位中年模样的男性委员匆匆离开了会场，快步回到酒店房间并关门上锁，任由紧跟在身后要对其进行采访的一众媒体记者呼唤敲门，等待良久迟迟不见采访对象开门回应，记者们便略带无耐的陆续离开了。
这位拒绝采访的政协委员不是别人，正是时任春兰集团董事局主席兼首席执行官的陶建幸。
陶建幸
对于此时正处在风口浪尖的春兰集团，人们有太多的疑问。
做为国内空调行业的龙头，春兰空调的近年来的销量遭到了断崖似下滑，春兰集团旗下的春兰股份，退市的传闻更是在外界传的沸沸扬扬。
春兰，这个陶建幸一手缔造商业巨无霸，在1994年的销售额就已超56亿，净利润达6亿元，号称“世界空调七强之一”。
如今却身陷囹圄，或许没有人的心情比躲在房间里的陶建幸来的更为复杂。
那么，究竟是何原因导致了春兰空调从昔日的行业龙头到如今默默无闻泯然于众呢？
春兰空调
时间倒回到1985年，32岁的陶建幸被一纸调令空降到泰州冷气设备厂任厂长，在此之前的陶建幸从南京大学毕业后分配到了泰州机械局工作，很快就凭借自己多项技术创新，当上了技术科科长。
泰州冷气设备厂是泰州机械局下辖的一个企业，由于连年的亏损，短短几年时间已经换了3任厂长，工厂的经营管理依旧没有起色。
很多人认为陶建幸是明升暗降，实际上是被“下放”了。不过，想干出一番自己事业的陶建幸不这么认为，他觉得这正是个机会，于是临危受命接下这个“烂摊子”。
泰州冷气设备厂 旧址
“必须来一场彻底的改革！” 面对工厂混乱的局面，32岁的陶建幸决定进行一场大刀阔斧的改革。
然而就在他上班的第一天就被一众拿着欠条的债主堵在办公室门口，一旁的会计见状赶忙上前劝他借口出去开会，因为之前的厂长都是这样躲债的。
面对这样的场面，陶建幸并没有选择逃避，相反他让会计一一核实债主手上的欠条，如债务属实立即结清。
通过这件事，陶建幸不仅对外的合作商树立了一定口碑，而且在公司内部树立起了权威，大家都觉得这个“新来“陶厂长，跟以往的厂长不一样。
理清工厂千头万绪的债务可以视作陶建幸在泰州冷气设备厂改革的开端。
80年代的国企内，普遍存在吃“大锅饭”的现象，即大家干多干少一个样，埋头苦干跟吊儿郎当混日子的工人享受一样的待遇，拿一样的工资。
吃“大锅饭”情景
这种分配方式带来最大的问题就是工人没有干劲，内部矛盾突出，如果这个问题不解决创新无从谈起，时间一长势必危及企业的发展。
泰州冷气设备厂的情况同样如此，陶建幸要打破这个现状，让一个人跳出舒适区尚属不易，要让全厂上下几百人实行按劳分配的困难可想而知，更何况改革还涉及到很多人的切身利益。
陶建幸没有被困难吓退，改革方案征得当局的同意后，在工厂进行了大刀阔斧的改革，制定了一系列现代化企业规章制度，并以惊人的魄力推行下去。
很快，由于按劳分配制度的实施激发了工人的工作热情，大大提高了生产效率，工厂的精神面貌焕然一新。
第二次的改革解开工厂多年的症结，陶建幸所展现出的强大执行力也为他日后缔造出春兰这个商业帝国写下注脚。
在陶建幸大刀阔斧的改革及地方政府的支持下，泰州冷气设备厂慢慢有了起色，但仍未实现营利。
陶建幸和泰州制冷设备厂急需找到一条出路。
当时中国空调市场刚刚起步，市面上仅有极少数且昂贵的三菱、LG等国外品牌在销售。
三菱空调
生产冷气设备的陶建幸敏锐的意识到中国空调庞大的市场需求即将到来，陶建幸没有丝毫犹豫，立即投入对空调设备的研发生产。
事实证明陶建幸的判断没有错，我国的空调市场首次迎来暴发式增长，陶建幸仅仅用了一年时间就让工厂扭亏为盈。
此后，春兰空调进入高速发展阶段。
1991年春兰投资建设了全国最大的空调生产基地，公司产值直线上升，陶建幸提出的“销售代理”模式在全国搭建起了销售网络，产品畅销全国；
1994的年春兰空调已经拥有12年工厂，年产值52亿，年销售额达150万台，占据全国40%的空调市场份额，同年，春兰集团成立春兰股份并成功登录A股市场。
在陶建幸的带领下，此时的春兰已发展成为国内空调行业的霸主。
陶建幸视美国通用公司CEO杰克·韦尔奇为偶像，他曾说过：“通用名下有13家子公司是世界500强，我也要把春兰做成这样的明星企业”，他给自己订下了宏伟的目标：用20时间，让春兰集团成为中国的通用！
通用公司CEO 杰克·韦尔奇
就在春兰空调取得空前成功的同时，陶建幸和他的春兰集团也开始了多元化布局，涉及的产品及领域包括冰箱、摩托车、卡车、房产、酒店、集成电路、液晶显示器、高能电池等诸多项目。
正是这些多元化项目初期的盈利，诱使着陶建幸的春兰集团一步步走向深渊。
1994年，陶建幸带着20亿杀入了摩托车行业。不久便推出了两款明星产品：春兰虎和春兰豹，两款车型售价均高达5000元。
在全国人均收入不足千元的90年代，陶建幸仅仅用了半年时间，就卖了6万台摩托车，收入近10亿。
春兰虎摩托车
随着春兰虎和春兰豹摩托车的成功，陶建幸决定进军汽车行业。春兰集团砸重金收购了亏损的东风汽车制造厂，不久就推出了春兰牌卡车，这款卡车在当年的全国销售榜上排到了前三名。
此时，陶建幸的多元化战略发展的可谓是顺风顺水。
然而，春兰毕竟是做家电出身，当瞬息万变的汽摩市场发生变化时显的力不从心，春兰虎、春兰豹以及其他产品没有能力跟进转型，逐渐被市场淘汰。
2002年，春兰旗下的江苏春兰摩托车有限公司、机械制造有限公司、动力制造有限公司、洗涤机械有限公司全部亏损。
2004年，由于没有持续对产品更新换代，春兰卡车已成为过时产品，陶建幸不得不把春兰卡车卖给徐工集团，春兰的多元化之旅，彻底结束。
春兰卡车
多元化布局的失败，使得春兰集团元气大伤。
而在春兰进行多元化布局的日子里，正是我国空调市场发展的10年黄金期，格力、美的等后起之秀相继崛起，一步步蚕食着原属于春兰空调的市场。
更为要命的是陶建幸为了降低企业经营成本对全国空调经销商取消了返利。
简单来说就是经销商卖出的春兰空调不仅赚不到一分钱，还可能因为店租人工等费用直接赔本，大批的经销商纷纷投向格力、美的等品牌。
陶建幸没有收回这个杀鸡取卵般的决策，在大批经销商倒戈之时他也没有挽留，而是投入10亿元在全国开了3000家直营店。
但陶建幸似乎忘记了“逐利”是商人的天性，不仅倒戈经销商不会再为他售卖产品，就连自己的直营店也在偷偷售卖其他有着高返利的空调品牌。
格力空调专卖店
由于内部决策的失误与后起之秀的崛起，春兰空调的销量出现了断崖式下跌，连续3年亏损超过5亿春兰股份，股价跌破6元，被强制停牌整顿，正是在此背景下，出现了文章开头陶建幸躲在房里拒绝采访一幕。
一代空调霸主就此退出历史舞台。
随着春兰股份的退市，陶建幸带着未完成的“通用梦”离开了自己倾注了毕生心血的春兰集团。
其实早在春兰布局多元化战略之前，陶建幸就飞往美国通用集团总部与他的偶像杰克•韦尔奇有过这样一段对话——
“你的公司已经100多岁了，我的才十几岁，你的营业额有4000多亿，我只有100多亿，但这些钱做家电、造卡车、做摩托车，够了吧？”
杰克•韦尔奇立即回答道：
“多元化不取决于你的资产和年龄，而取决于你的能力。”
对于陶建幸的“通用梦”，他的偶像韦尔奇早已给出了答案。
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