前言 我们为什么学习华为股权激励
从启动资金1.6万元[1]的小公司到年销售收入近万亿元的跨国企业，从用户交换机代理商到涉足电信设备、数据通信、终端设备、物联网、车联网等多个领域的科技巨头，短短30余年，华为创造了一个又一个的商业传奇，终于站上了世界之巅。
面对美国打压，任正非和华为人的底气在哪里？面对压力，早有各种后备计划的华为，让人动容、泪目、心疼和自豪。很多人都很想了解华为，了解华为取得这么大成就的原因。放眼望去，研究华为的图书汗牛充栋，大多聚焦于任正非的思想，华为的发展史、业务开拓、项目管理、人力资源、战略、文化、财务等方面，但对华为成功的核心基础——华为股权激励制度的研究与讨论多是碎片化的，并没有系统、深入地探讨。这严重妨碍了广大企业真正学懂华为，学好华为。
任正非不怕美国的底气来自10万持股员工，他对媒体说：
所有一切失去了，不能失去的是“人”，人的素质、人的技能、人的信心很重要。[2]
只要华为人还在，华为就不会倒下。华为轮值董事长徐直军曾在接受媒体采访时公开说：
在我的职业生涯中，我碰到了成千上万的人问我这个问题：为什么华为会成功？我告知他们，华为成功的核心基础是员工持股和利益分享机制。[3]
可见，华为的成功是华为人的成功，是华为股权激励制度的成功。而华为股权激励制度是华为其他制度的基础。我们如果不了解华为股权激励制度与其他制度的相互关系，仅仅学习华为的管理制度，那么很可能陷入局限于表象思考问题的境地。相当于在浮沙之上起高楼，很容易倒塌。
于是，我们开始研究华为的股权激励，探究华为股权激励制度成功的秘密。通过华为官方公布的各种信息与资料，结合华为内部论坛心声社区、天涯论坛的华为世界、部分媒体报道以及各种早期员工回忆录，我们逐步了解了华为股权激励制度发展的背景、方案和内在逻辑。通过系统梳理华为强大的股权体系，我们发现华为股权是华为成功的基因。于是在厦大的课程中，在向企业提供咨询服务的过程中，在与其他合作伙伴共同开设的课程中，我们将“华为股权激励道与术”的课程与众多的企业家分享。在不断分享的过程中，我们进一步增进了对华为股权激励制度的理解。越了解华为的股权激励制度，就越叹服于任正非的远见卓识，越被华为真正“以奋斗者为本”的理念所惊艳。此后，不管在什么场合，只要讲起华为，我们就希望与大家分享研究华为股权激励制度的心得，希望所有人都能领悟华为股权激励制度的精髓，能学以致用，不断将企业做大做强，成为下一个华为。简而言之，华为股权之所以值得我们学习，是基于以下四个原因。
一、激励时间长、效果明显
经过30多年的股权激励，华为持股员工人数从最早的20人左右发展到如今的12万人。华为的股权激励模式几乎每年一小变，几年一大改，不断升级优化。华为从小到大，从弱到强，一路磕磕绊绊，摸着石头过河。很多企业在股权改革中遇到的问题，华为基本都遇到过，其积累的大量经验和教训都值得分析、借鉴。不论何种规模的企业，不论从事什么行业的公司，不论上市公司还是非上市公司，都可以从华为30多年不断升级优化的股权激励模式中得到启发，少走弯路。
在实施股权激励的企业当中，华为股权激励的实施效果应当说是数一数二的。具体来说，第一，华为股权激励制度是资金之源，解决了华为的融资问题，扩大了华为的投资规模，提升了企业整体利润；第二，华为股权激励制度是团结之根，让员工与企业、老板形成命运共同体，同舟共济、共渡难关；第三，华为股权激励制度是活力之源，树立了员工的主人翁意识，促进了管理制度的改善提升，激发了组织活力；第四，华为股权激励制度是文化之本，培养了华为的奋斗文化；第五，华为股权激励制度是公司制度之基，是其他制度的基础，促进了集体领导制度的建立，使得华为实现了可持续发展。
因此，华为股权激励制度是研究股权激励的一个重要样本，是学习股权激励的必修课。研究股权激励必须研究华为，想成为华为必须了解华为的股权激励制度。理解了华为股权激励制度，也就理解了股权激励运行的很多原理和实践要领。
二、汲取古今中外智慧结晶
任正非创建的股权激励制度是向当时中国轰轰烈烈的内部员工持股制度学习的，因此，其从一开始就带有浓厚的中国特色。经过向国外取经、升级股权激励模式的探索，华为现在股权激励的主要模式是虚拟受限股。这种激励方式与国外流行的期权激励有着明显差异，非常适合中国国情与文化。
在改革过程中，华为吸取了现代西方企业股权激励制度中的精华，并对其不断优化。同时，随着华为走向世界，华为的股权激励也更加开放与灵活，比如目前正在实施的TUP等，与其走向世界的战略相得益彰。与阿里巴巴、京东、万科这些企业的股权激励相比，华为的股权激励既具有中国特色，又不乏先进性和国际性，更适合中国的企业实践。
三、更适合非上市公司学习
一般来说，我们都向上市公司学习股权激励，原因有两个：一是上市公司的影响力大；二是上市公司的股权激励方案和结果是公开的，容易研究。但是，上市公司的股权激励制度对于非上市公司而言，却不太适用，因为两类企业性质不一样。上市公司的股票具有流通性、公认的价格、公开转让的市场，退出时也可以通过二级市场转让。显然，非上市公司在实施股权激励时不具有这样的条件。很多非上市公司管理者在学习股权激励的时候，只能去问同行或熟悉的朋友是怎样操作的，但是在深入了解后，他们会发现同行或朋友也是自己摸索的。对于怎么学，学了以后结果会怎样，他们心中并没有底。
更重要的是，真正能上市的企业其实并不多，更多的企业注定是难以上市的。那么，不上市，企业就不能做大做强吗？非也！不上市，企业照样可以做大做强。任正非给出了非上市公司发展壮大的一条新路径：以股权激励制度的共担、共享为基础，通过不断内化的奋斗文化，实现以客户为中心的管理机制。华为已经用事实说明，凝聚人心就能实现所有梦想。
对于非上市公司来说，华为的内部股制度、虚拟受限股制度和TUP等都非常值得学习。当然，上市公司也可以从中汲取营养。比如，2021年6月20日，格力电器向1.2万名员工推出员工持股计划，其激励人数众多、由工会管理股权、退休才允许卖股票等特征，都显示出其在向华为学习股权激励。
四、自成理论，易于传播与实践
华为不仅有着长期的股权激励经验，更是将其上升到理论高度。华为早在1998年的《华为基本法》中就对价值如何分配做出了明确的规定，提出了奉行的知本主义。华为价值分配的理念是“力出一孔、利出一孔”，希望通过“利出一孔”来保障“力出一孔”。
我们在学习华为股权激励的过程中，不仅能够了解到华为股权激励的实践，还能看到华为股权激励背后的内在逻辑和理论基础，更能看到华为股权激励是理论联系实际的典型案例。因此，华为股权激励是有理论基础的实践，更容易学透，更容易学以致用。
本书分为三个部分。第一部分为前两章，为总论部分。通过这部分内容，读者可以了解华为员工持股制度的全貌。第1章概述了华为30余年股权激励的实施过程与演变背景，第2章指出员工持股制度是华为的成功基因，并指出该持股制度的具体作用。第二部分为第3章至第6章。通过这部分内容，读者可以了解华为员工持股制度的具体方案与实施情况，包括内部股、虚拟股票期权、虚拟受限股、ESOP1[4]和TUP的具体细节和实施情况。第三部分为最后一章，从纵向的角度对华为股权激励30余年的理论、理念与九大配套制度进行详细分析。该部分内容为本书的精华，更多体现了我们的研究成果。通过这部分内容，读者能够更加立体地理解华为的员工持股制度，从而更容易找到适合自己企业的方法。
在本书中，我们在梳理华为股权激励制度时，更加注重分析华为股权激励制度出台以及演变的背景和内在逻辑。企业只有理解华为股权激励制度的内在逻辑，掌握股权激励制度运行的规律，才能结合自身实际情况，制订出一套适合自己企业的股权激励方案。
我们期待本书的出版能够弥补对华为研究的不足，弘扬华为的文化，使中华大地能够诞生更多的“华为”，真正实现中华有为！我们希望：
企业家和高管，可以学习华为的员工持股制度，让公司变得更强大，根基更牢靠。
律师和咨询师，可以学习华为的员工持股制度，在为其他企业做股权咨询的过程中取得更好的效果。
讲师和培训师，可以更深刻、更全面地理解华为的员工持股制度，从而弘扬华为股权文化。
我们虽志存高远，但限于华为股权激励制度的纷繁复杂和华为股权文化的博大精深，仍不免有所欠缺。即便如此，我们仍希望本书能够起到抛砖引玉的作用，让更多人更深入地研究华为股权激励制度。我们也期待各界人士与我们交流对华为股权激励制度的看法，共同推进股权文化的发展！
作者 2021年8月1日
[1] 华为注册资本虽然为2.1万元，但因有的股东并没有全额到资，实际到资款为1.6万元。
[2] 华为公共及政府事务部. 任正非接受中国媒体采访纪要[EB/OL].（2019-5-21）[2021-07-26]. https://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=4303105&p=1&pid=41103527#p41103527.
[3] 华为公共与政府事务部.华为高管媒体发声实录第二册[EB/OL].（2019-04-30）[2021-07-26].https://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/download-5968109-b96fb54a5865692cf81678411fcbc09d_69d9fe372d11700d69932d5c6860e3ee-42946427-forum-0/%E5%8D%8E%E4%B8%BA%E9%AB%98%E7%AE%A1%E5%AA%92%E4%BD%93%E5%8F%91%E5%A3%B0%E5%A E%9E%E5%BD%95%E7%AC%AC%E4%BA%8C%E5%86%8C201903-201904.pdf.
[4] 详见第1章第8节。
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