时间，将是最好的答案。
正解局出品
这是一次微观层面上的中日企业斗法。
但，魔鬼藏在细节里。
我们能在这里面看出不少门道。
第一个主角，就是下面这个。
很多人都熟悉的日本企业：象印。
象印保温杯自不必说，是日本三大保温杯品牌之一。日本50%的家庭都会选择象印保温杯。
象印旗下的IH压力电饭煲更是日本高端电饭煲的典范，经常可以在免税店看到各国游客手提象印电饭煲的身影。
第二个主角是中国企业：格兰仕。
1978年梁庆德带着10余人创办了羽绒制品厂，拉开了“梁氏家族”创业的序幕。
通过出口羽绒产品挣到第一桶金的梁庆德，于1992年将公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，进军家电行业，并且以微波炉这种小家电为突破口。
1995年，格兰仕已经成为国内微波炉大王，市场占有率达34.7%。
1997年，格兰仕微波炉产销量就高达198万台。
格兰仕还在冰箱、空调以及其他小家电等领域发力。现在，产品已经进入全球200多个国家和地区。
格兰仕创始人梁庆德与儿子梁昭贤
在2018年，格兰仕开始分批购入象印股票。
2021年10月，格兰仕已拥有象印15.5%的股权。
应该说，格兰仕入主象印，包括日本人都是十分欢迎的。
象印的股价2019年下半年就开始稳步上涨，2020年更是刷新了上市以来的最高值。
象印的股价 图片来源：日经中文网
但是，蜜月期并没有持续多久。
2020年2月，格兰仕提出，由日本银行出身的长野聪出任社外董事。
但是，提议被创办象印的市川家族否决。
今年格兰仕又提出，建议任命山形县前知事齐藤博和关西学院大学研究生院教授石原俊彦为外部董事。
结果，又被市川家族否决。
随后，市川家族又反手一击：提出反收购措施。
当外部势力试图获得20%以上的股权，企图一家独大的时候，象印可以无偿向其他股东发行新股，以稀释股权。
目的不言自明：这就是针对格兰仕的，压制格兰仕，避免其进一步做大。
格兰仕非常看好象印。
前些年，中国游客在日本买买买，象印的名声越来越大。但是，在中国经营却一直在原地踏步。
到2019财年，象印连续4个财年营收下滑，营业利润连续3年下降。
所以，梁惠强2019年去了17次日本，会见象印社长市川典男等相关人员，就是想通过双方合作，共同打开中国等日本以外的市场。
格兰仕的两次提议，都是想加强象印的海外业务。
其实已经很考虑象印的感受了。比如，连续两次提议任命的人，都是日本人。
但日本象印就是不接受。
为什么？
这第一层，还在于两者经营理念的差异：
象印追求四平八稳，但格兰仕却是冲劲十足。
1918年，象印由市川金三郎和市川银三郎两兄弟创立于日本大阪。
起初两兄弟只制作暖瓶内胆，1948年改组后开始制作保温杯。
随着保温杯打开销路，电饭煲、电水壶、电饭锅等厨房小家电也开始热卖，象印的市场占有率也成为日本国内第一。
象印创业百年，并不是像小米一样大而全的品牌，而是专注于厨用相关的几个品类。
如今的象印社长市川典男，是当年创业的两兄弟之一——市川银三郎的亲孙子。
1981年大学毕业后，就自然而然地子承父业，进入了象印。
1998年成为公司股东，2001年成为社长，一直干到现在。
象印社长市川典男
四平八稳的象印，其实已经暴露出不少问题。
所以，梁惠强说象印：
这样的日企没有希望！
象印有足够的资源面向未来投资，但过于保守，将很多资源用在了分红上，而不是投资在自己的产品、自己的品牌和重要的人才上，从这点看还是比较遗憾的。
从象印这几年的发展来看，增长确实陷入了停滞。
2015年随着日本放开入境限制，大量的旅客来到日本，电饭煲，电水壶，保温杯，来自各国的游客都来买买买。象印也达到了销售额的顶峰。
但随着入境游的平稳，疫情暴发前，象印的销售额已经距峰值减少了近100亿日元。
2016年免税店的销售额为19亿日元，几乎比上一财年的36亿日元少了一半。
2019年象印的财报显示，净利润更是同比减少8%，销售额减少7%，其中在中国的销售额大幅减少了27%，在国内的销售额也减少了2%。
随着疫情暴发以及原材料价格的上涨，2022年象印宣布，截至2022年11月，合并净利润可能比上一财年减少25%。
面对象印的增长失速，作为投资人的中国资本格兰仕，自然非常着急，想要通过更换高级管理人员实现公司转型。
目前象印的主要市场还是在日本，但空间已经非常狭小。
日本市场份额仍占比63.5%
高端品牌有本土市场的TIGER、法国的T-fal、意大利的德龙的竞争，低端的有中国、韩国低价产品的冲击。
相比之下，海外市场的空间和想象力是巨大的。
建立专门面向国际的团队，针对国际市场，更加进取，更加开放，这是格兰仕想看到象印的改变。
但在过去的合作中，这样的改变是比较少的。
象印只是日本百年企业的一个缩影。
曾几何时，日本企业是全球500强企业的霸主。
1996年，日本上榜世界500强的企业有141家，后来逐渐失势，星光黯淡。
2020年世界500强，日本只有53家企业上榜。
来自英国国际商学院的一篇文章，曾揭秘日本企业兴衰的原因。
早期成功的要素，却成为后期限制企业发展的命门。
首先就是日本企业过于强调制度的优越性，而忽略人的主观能动性与差异。
一个强大的企业文化，规范的企业制度，促进了日本的出口增长，但很多日本管理者想当然地认为，这套准则放到哪里都适用，简单地复制粘贴，就能实现日本企业的辉煌。
而这忽略了每个国家不同的国情，隐忍耐劳的日本人自然和崇尚劳动自由的墨西哥人不同。
因此这些日企来到海外市场，仍然不招聘当地有经验的管理人员，而盲目信任日本人的领导，在20世纪80-90年代，日本松下电器的高管团队是清一色的日本人，同质化的团队可以建立强大的业务模式，但后期也制约了其海外发展。
第二点就是日本孤立的国内市场，由于日本人的购买习惯，日本国内的外国竞争者并不会对传统日企形成过大的冲击，这实际上是对日本企业的一种保护。
但是如果向海外扩张，面对的将是整个世界的竞品冲击，与外资直接肉搏。
象印这种百年日企，经历过日本泡沫经济的辉煌，也经历过失去的30年的萧条，见证了太多扩张不成反而失败的案例，在经营理念上更加容易谨慎保守。
股东也更在乎自己眼前获得的利益，而放弃对未来的投资。
象印股东：中国会拿走我们的技术
同时，日本企业也害怕中国资本加入进来后，通过短期的投资经营，拿走公司百年努力获得的技术，以更低的价格冲击市场，对品牌形象产生打击。
而格兰仕正是乘着改革开放、一带一路的东风，从无到有，从弱到强，创业40年来，格兰仕完成了一次改制三次转型。从一个传统的企业转化为一个数字型科技化平台企业，结合自己的经历，对开拓市场更加乐观。
两种策略，到底哪种才是正确的，时间会是最好的答案。
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