编制组织架构方案

建立一个有效运行的组织架构的第一步是编制组织架构方案。其工作内容和程序如下所述。

一是要按照企业未来中长期发展目标和定位或愿景、使命等，提出搭建何种组织架构的设计思路和基本原则。

二是应对搭建某种组织架构进行利弊分析、纵横向对比分析，论证其是否相对最佳，并最终确定选择该组织架构。

三是绘制组织架构图。

四是编制组织架构说明书，载明组织架构中各单位，包括职能部门、业务单元等的工作职责与职权，各自的汇报（上级）与指挥（下级）关系、配合协作关系和与外界环境的交互关系等事项。

五是在上述相关工作的基础上，编制组织架构方案。该方案中应包括组织架构设计或调整的依据、组织架构图、组织架构说明书等内容。

六是确定组织架构方案的实施计划和相应的甘特图——明确目标、路线图和时间表，以及相应的保障措施等。

七是对组织架构方案（附：实施计划和相应的甘特图），按照管理权限经审批后予以发布、执行。

4.1.4 如何保证组织的有效运行

企业按照组织架构方案，建立了某种组织架构以后，如何保证组织的有效运行就成了管理者需要经常关注的事情。

一是建立和完善保证组织有效运行的制度体系。组织架构是企业的“硬”骨架，而制度体系则是企业的“软”组织。要保证组织有效运行，必须建立和完善相应的制度体系，包括企业的授权管理制度、决策制度、费用管理制度、业绩考核制度、内部控制制度、风险管理制度、效能评价制

常见问题诊断

4.2.1 组织架构方案先天不足

编制组织架构方案是企业建立某种组织架构的首要环节，但已发布、执行的组织架构方案有时也会出现先天不足的问题。

一是组织架构设计不合理，不符合企业的定位和未来中长期发展目标。譬如，一个定位于股权管理的投资控股公司，却没有设计股权管理部门，子公司董事会拟决策的议案由子公司通过电子邮件直接发给母公司派出的董事，而派出的董事或者只向母公司的主要领导口头汇报一下，或者完全不通气，就单凭自己的意见代替了股东的意见参与子公司董事会的决策，使母公司对子公司的管理变成了母公司派出董事自己的个人事务。长此下去，子公司的发展又怎么可能满足整个投资控股公司的定位和未来中长期发展目标的要求呢？

二是方案不完整，“缺斤少两”。或者绘制了组织架构图，但缺少组织架构说明书；或者虽有组织架构说明书，但说明书过于简单，没有详细说明组织架构中各单位的工作职责，出现了大量的职责重叠或职责遗漏的问题；再者，虽然编制了组织架构方案，但没有编制与组织架构方案配套的实施计划，为组织架构方案发布后的具体执行造成了种种困难。

4.2.2 组织效能下降

组织效能下降是组织运行中最常见的问题。

一是组织架构中各单位，包括职能部门、业务单元等的工作职责与职权不清，彼此推诿扯皮，工作效率低下。

二是汇报和指挥关系出现混乱，不是下级们一头雾水、不知所措，就是上级间互不信任、矛盾重重。

三是内部协作配合不畅，与环境交互关系受阻，沟通协调的成本提高，“众人拾柴火焰高”的日子已一去不复返。

四是审计监督机制或者不健全，或者形同虚设，风险失控、失职渎职事件屡有发生，甚至出现内偷外盗和重大的资产损失。

4.2.3 组织架构不符合战略需要了吗

确保实现自身的未来中长期发展目标，是企业建立某种组织架构的出发点和判断其是否合理的重要标准。

因此，当企业战略发生变化时，管理者就应该认真思考这种组织架构是否已不符合战略需要了？如果是，就应该当机立断，对组织架构进行相应的变革。

在这里，经常可以看到两种截然相反却很有意思的情形：一种是企业战略已发生了变化，而企业的组织架构并未随之进行调整或变革；另一种是企业战略并未发生变化，但最近几年企业的组织架构已变化了多次——原因竟然是这家企业的“头儿”又换了几茬了！

4.3 改进的方法措施

4.3.1 对组织架构方案进行修订

对组织架构方案进行梳理，对方案中设计不合理、不符合企业定位和未来中长期发展目标的地方进行调整、对方案不完整，“缺斤少两”的地方进行补充，包括增补组织架构图或者组织架构说明书，对组织架构说明书予以完善，以及补充与组织架构方案配套的实施计划等。

最后，别忘了对修订后的组织架构方案及实施计划予以发布，以正式开始执行。

4.3.2 对组织架构进行调整

当组织效能下降时，管理者就应该考虑是否需要对组织架构进行调整了。

调整应该采取逆向操作，瞄准问题，哪里有问题就调整哪里。譬如，组织架构中各单位工作职责不清的，就应该对这些工作职责重新划分，对新产生的工作职责由哪一单位来承担予以明确界定；管理层级过多的就压缩管理层级，管理跨度过大的就减小管理跨度；内部协作配合不畅的，就应该简化管理程序，出台内部协作配合的激励措施；未设置审计监督部门的，要尽快建立；风险失控、失职渎职的，要建立风险防范机制和责任追究制度，加大追责的力度，给内偷外盗、造成资产损失者以震慑。

4.3.3 对组织架构进行变革

当企业战略发生变化时，管理者就应该首先考虑是否需要对组织架构进行变革了。

说到变革，并不是要砸碎一切旧的，建立完全新的。那样震动巨大，往往也不符合企业实际。依据自己的管理实践，我建议可采取渐进式，分步但有计划地推进组织架构的变革。

一是查找问题，发现变化后的企业战略与现有组织架构不相符合的问题点，并对主要问题和次要问题、不易解决的复杂问题和容易解决的简单问题加以判别和划分。

二是编制组织架构变革方案，包括按照变化后的企业定位和未来中长期发展目标，提出搭建何种新的组织架构的设想；按照建立组织架构的基本原则，对搭建某种新的组织架构进行利弊分析、纵横向对比分析，论证其是否相对最佳，并最终确定选择该新的组织架构；绘制新的组织架构图；编制新的组织架构说明书，载明组织架构中各单位，包括职能部门、业务单元等的工作职责与职权，各自的汇报和指挥关系、配合协作关系和与外界环境的交互关系等事项，并最终形成完整的组织架构变革方案。

三是确定组织架构变革方案的实施计划，包括明确目标、路线图和时间表，以及相应的保障措施。注意在计划实施步骤上，要优先安排那些主要而容易解决的简单的组织架构变革问题，最后安排那些次要且不易解决的复杂的组织架构变革问题。同时，在实施计划中，要对组织架构变革带来震动和利益损失较大的群体，做出预先的工作安排或费用补偿计划。

四是对组织架构变革方案（附：实施计划）予以发布、执行。在执行前，要进行广泛的正向宣传，开展大量的沟通协调工作，以得到组织上下的普遍认同。

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