演讲 / 孙为民，苏宁云商集团有限公司副董事长，曾担任中国连锁经营协会副会长、江苏省工商联第十届执委会副主席、清华大学中国零售研究院专家委员
根据2017年10月28日第五届华夏基石十月管理高峰论坛孙为民《跨越不连续性——苏宁转型之路》主题演讲整理（未经本人审核）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
前几天，彭老师给我打电话，说华夏基石召开年度大会，希望我到这里来给大家做一个分享和交流，谈谈苏宁的转型。拿到这个课题以后，我在想：到底是来还是不来？仔细想想觉得还是要来。一方面，感谢华夏基石的彭老师、杨老师、施老师及其他老师，在苏宁转型的关键时期，承接了非常重要的苏宁企业文化重塑的课题，这是对苏宁转型发展的大力支持。另一方面，我也是抱着学习的态度，今天在场的很多企业会遇到这样那样的问题，我想把苏宁这些年在转型过程中的一些实践和不确定性的问题带到这儿来，跟大家一起来思考。
做企业的人都有这样一个共性的问题：没有一个企业会主动地寻求转型。所有的企业在转型的时候，或者在变革的时候，都是由于受到了各种各样的挑战，才去适应市场的变化。
一、企业发展连续性的三大挑战
中国有几千年文明历史，但是要找一个百年老字号的企业非常困难，足以证明企业在正常的发展过程中间，要想不断地延续，是非常困难的。其实促使企业很难形成百年老字号的主要因素是政权的更替、外族的入侵、社会的动乱以及企业的家门不幸，但这不是今天讨论的范围。如果站在企业的角度来谈，转型的挑战，我认为主要是三个方面：
1.动能迭代
如果把整个人类历史的发展进行概括的话，可以划分为农业社会、蒸汽机时代和后面的人工智能时代等发展时期。从工业革命开始来看，现代企业的出现一般是工业革命以后来定义的。最早是在蒸汽机时代产生了一些巨头型的企业；电力时代出现了一些大的企业；现在开始进入到多业态、分布式的能源，开始出现一些新的企业。只要看到推动整个社会企业成长的动力，就可以看到企业的转型。
众所周知，最近在全世界范围里最热门的一个话题就是汽车，因为汽车在上百年的发展历史中，确实在很大程度上改变了整个人类社会的城市化的结构和人们的生活方式。汽车已经很普遍，现在之所以能引起这么多的关注，实际上是汽车这个很传统的东西开始换动能了，即从传统的燃油车开始向电动车这个方向去发展。
为此，一汽做了一个非常有魄力的举措：把新中国一成立以后就建立的汽车研究院给关了。我认为这个举措非常明智，为什么呢？那个汽车研究院是基于燃油车的底子来做的机构，搞了60多年了，也仍然跟国际的水平差了很多。在这个马上换动能的时候，再坚持做燃油车研究，有什么意思呢。重新再成立一个按新动能来做的研究院，这是一件更有价值的事情。看起来是电动车，实际上蕴含的是一个新时代的变化的问题。
2.技术迭代
对很多企业来讲，尤其是最近十多年的时间里，大家会感受到：一项新的技术，对每个企业的生存环境、生态环境带来了很大的变化，比如说，最常见的是互联网的发展。
在短短的20年左右的时间里，互联网的发展经历了从PC互联到移动互联，现在又到万物互联的发展阶段。就这样一个发展的进程，实际上各行各业都受到了很大的影响，比如说零售行业里有了电子商务。早几年的时候，大家还在争论，到底电子商务能不能取代传统零售业的问题？实际上这个事情已经根本不需要再去争论了。2012年，马云还在跟大家讨论电子商务会怎么样；到了2016年，他就比较谦虚了，说电子商务已经死了。为什么说电子商务已经死了？实际上就是不要争论了，因为在整个未来的发展中，全都是电子商务的时代。可见，互联网在短短20多年的时间里，作为一个非常重要的技术推动力量，带来了各行各业的巨变。
还有就是机器人的发展。机器人的发展是从最初的机械手开始的，很多的企业用机械臂、机械手做一些固定的加工搬运等，金融危机以后，广东做腾笼换鸟的技术改造，实际上在大量地使用机械手，后来又到机械脚，这时机器不是固定在那个地方干活了，它能够走出去干活，发展到现在已经变成机械脑了。
这样一些变化，使得传统的设计、生产、加工等流程都在发生系列的变化。所以，技术的迭代，让很多的企业经常地会遇到环境的颠覆。在这种颠覆过程中，有的企业能够脱胎换骨，有的企业就没有办法裂变重生，这也是我们在实践中经常思考的问题。
有些人把这个问题给简单化了。比如，大家说柯达是企业界中最早发明了数字成像技术的企业，但是它由于一直依赖化学的胶片，所以就错过了数码相机的发展时期，结果数码相机把它取代了。是不是这么一个简单的问题呢？其实也不是这么简单。柯达之所以没有从数字成像技术过渡到数码相机，实际上是缺乏数码相机本身的传统的技术积淀。相机本身有两个最关键的东西：一个是镜头，一个是镜头的控制。这两项对柯达来说并没有技术的积淀。如果没有技术积淀就能做出好的相机，也是不现实的事情。世界上做数码相机的还是大牌的几个德国的、日本的相机企业，而在家电行业里非常知名的一些企业如松下、三星等公司，在这个领域里也都没有一席之地。所以说，不是说有这个技术就一定能成为新的巨头。当然，经过裂变以后，现在的柯达活得非常好。一次会议上，我碰到了柯达中国区有关人员。我问：柯达不是破产了吗？他说：是破产了，但是我们重新进行了重组，柯达现在在利用化学成像的印刷方面的技术，在做更高端的印刷产品，利润等各方面都非常好。
所以说，有的时候我们不能简单地看一个企业成长的过程。还有刚才彭老师讲的诺基亚的例子，诺基亚为什么没有迈过这个坎？其实在手机行业里，做智能手机尝试的有很多家企业，诺基亚也是其中率先做这方面探索的企业。不知道在座有没有人知道诺基亚有一款N97手机？这款手机特别像智能机，特别像一台移动的mini电脑，但是，它的底层技术还是基于塞班系统来做的，看起来像电脑，实际上不是电脑，还是个手机。它一直没有完成把手机变成电脑、把电脑变成手机的技术裂变，所以转型就没有实现。从外行角度来看，那个时候很容易就切换过去了，因为整个电脑市场、手机市场是全世界的技术组装，诺基亚为什么不去做呢？实际上在那个时候它又做了一个非常不好的策略选择，就是跟微软的技术结合起来。而微软的操作系统，又是一个很重的系统，那时候手机的运行内存没有那么大的容量，如果那时的手机都像现在6G运行内存的话，说不定诺基亚也成功了。但是恰恰在那个时候手机根本没有达到这个容量，诺基亚就没有熬过去。所以，很多企业的转型，技术上的迭代，往往欠缺的就是一个支点。
3.需求迭代
企业在转型过程中，打破这种连续性的第三个因素是需求的迭代。记得2014年，在一个会上，和百度的员工坐在一起。他说：外卖这个市场非常非常好，有两千亿的市场，未来能达到更大的市场。当时我给他泼了点冷水，我说：这个市场不像你想象的那么大，确实人们吃的需求量是非常大的，这是毋庸置疑的，今后还是会很大，但是不等于外卖这个市场很大，外卖这个市场只是满足了人们关于吃的便利性的这样一个细分的需求，不能把这个市场看得非常大。后来这几年的发展大家都看出来了，外卖行业现在仍然很火，今后也仍然会有很大的市场，但是它挤占最大份额的是谁呢？是方便面，它并没有把社会上的餐饮给打垮掉，现在社会上的餐饮也是越来越红火。那么也就是说，当遇到一种需求变化的时候，一定要知道这个需求代表了什么，外卖是消费者的便利性需求，这也是一个真实的需求。但是真实需求的市场，不能把它内化为是整个餐饮的市场。
现在遇到的需求变化，从苏宁这几年转型感知到：一是商品消费在徘徊，但是精神消费、文化消费、体育消费等方面的需求在迅速增加。前几年，北京市商委在每年做社会商品统计的时候都觉得很难过，为什么呢？过去总是统计商品消费，结果商品消费在大城市持续徘徊，数字不好看。后来就搞了一个整合，把商品消费和社会的服务消费都打包放在一起，消费高额增长。这就是需求的结构在发生很大的变化。
早年的时候，大家看到一个现象：电视机把传统的电影院给挤垮了。1980年代电视机开始出来的时候，电影院没了，结果现在电视机比过去大了不知道多少倍，那时14寸、17寸、21寸的电视机就已经不得了了，现在电视机已经60寸、70寸、80寸，结果现在电影院越来越红火了。为什么呢？实际上人们并不是为了去看电影，而是为了通过参与电影的放映，产生一个社会性的话题，是为了刷社会存在。这就是精神需求在迅速地取代过去的物质产品的消费需求。
从商品消费这个角度来讲，现在新的需求也在出现一些潜移默化的变化。比如说，过去追求奢侈品，奢侈品讲的是经典时尚的概念，但现在，大家不愿意再守着经典时尚，开始走快时尚。后来又逼得这些快时尚和传统的奢侈品，开始走一条路叫轻奢，而不敢走经典时尚之路。新的一些中产消费人群，不再是盲目的品牌崇拜，甚至会追求一种去品牌、无品牌的生活方式，这又是一种注重品质和设计的生活态度。
一些新的社会团体有一些主张，这些主张对社会上的消费产生一定的影响，比如环境保护，比如绿色，在这种情况下，有些人就不敢穿皮质的衣服，因为穿皮的衣服就会受到人们某种意义上的谴责，尽管觉得裘皮很好，但也不敢随便穿了。甚至还会有一些新的消费行为，比如超市里的东西，都要求在保质期之内、要卫生的，但有些超市就专门卖接近保质期或过了保质期的商品，有些人专门要去买这些商品，为什么？它体现了一种环保新理念。
很难想象到，未来消费者行为还会出现一些什么样的变化。总的来说，这都是过去没有的一些新的需求在起作用。
二、苏宁的两次跨越不确定性的转型
苏宁在这20多年的发展历史过程中，以上这些方面的变化经常对企业产生潜移默化的影响。到了一定的节点的时候，迫使苏宁不得不面临转型的挑战。苏宁27年的发展历史，概括来看，有两次比较大的转型：
1.第一次转型：从批发大户到连锁巨头
第一次转型是在上世纪90年代末的时候，苏宁从一个批发大户向连锁巨头的转型。讲这件事，实际上还有一个插曲，跟施老师有一定的关系，不过施老师可能还不知道。1998年的时候，苏宁董事长张近东去参加美的订货会。当时负责美的业务的事业部经理就说，美的在全国有几个大户，张总如果去开这个会，总得表示表示对美的的支持。所以就带了一张3000万的汇票，去参加美的订货会。一般来说，在早些年短缺经济的时候，以春兰、华宝为代表的厂商，每年秋天开订货会的时候，就把全国一些大的经销商召集在一起，每家像下定金一样开始表态。1996年以后，春兰就开始改了，取消大户政策。这时候，想着美的是不是会有一些更好的政策，张总就去了。结果到那个会上以后，美的并不像以前那样巴不得来几个大户捧场，而是让张总参加美的对全国经销商的授课活动，当时上课的是施老师。董事长听了两句就很生气地走了。
那时施老师在讲渠道的扁平化问题，言下之意就是告诉工厂和经销商要杀大户。因为那时苏宁在中国家电行业里和郑百文一起号称南北两个大鳄或巨头，北边的是郑百文，可能很多人不知道这个企业，全称是郑州百货文化商品采购站，实际上就是计划经济年代的一个批发站，一年做80多个亿。苏宁比它少一点，一年做50多个亿。两家都是行业里的大户。1990年代中后期，产能逐渐相对过剩以后，供应商整个渠道开始下沉，开始扁平化，开始以零售为核心，叫做渠道精耕细作，掌控终端。
这是营销格局的变化，这个时候苏宁这样的大户首当其冲就受到冲击了。受到冲击的时候，苏宁就开始内部探讨，怎么办？当时找了两家咨询公司，是那时候被认为中国最好的咨询公司。我们做了一些交流，确实受到很大的启发。这两家公司当时给的诊断结果是一致的，就是要搞电子商务，要搞互联网。后来我们也到北京中关村拜访8848，到新浪去考察，探讨电子商务的问题。最后，没搞。为什么没搞呢？一是当时电子商务还没看上，因为我到8848王俊涛那儿跟他聊，他说电子商务很火，我问销售额，他说能做5000万。苏宁那时候一年50亿的销售额，5000万就把他高兴成这样，总觉得我们的兴奋点没有被激起来。
另外还有一个问题是什么呢？在跟顾问探讨的过程当中，有些问题解决不了，比如那时候的互联网的基础设施不充分，网络不健全，更要命的是整个终端的处境非常差，买电脑用电脑的凤毛麟角。在网络和终端不普及的情况下怎么办？后来他们给我提了一些具体的方案，说到小区里支个电脑，帮用户下单。帮用户下单这个事儿，如果在苏宁品牌成熟的地方，这么做还可以，如果说在没有品牌影响的地方，感觉就像搞传销一样，就觉得路径看不清晰，后来这条路子就没走。
实践证明，不走还是对的。在那一轮的电子商务发展过程中，B2C的企业基本上全都死了，只有走B2B的阿里活了，为什么？B2B是企业用户，在配备电脑建立网络的时候相对容易一些。苏宁第一次转型，就回到了线下的规模化发展，开始搞连锁经营。
回头来看，1999年到2009年的连锁经营为后面的转型奠定了两个基础：一个基础是资本的积累。连锁经营的十年，从1个亿的发起股份到上千亿的市值，给后面的转型带来了很大的资本积累。另一个基础是内部的技术积累。恰恰在这十年里，把企业的广域专网建立起来了，建起了内部的IT人才、网络技术体系。
2.第二次转型：从连锁巨头到全场景、全渠道的互联网化
2009年，苏宁再一次进行转型的时候，在互联网的技术上没有障碍、没有壁垒。在连锁年代已经建立起的共享管理模式，也就是今天讲的云构架，2006年在企业内部就已经形成了。2009年以后，再进行的互联网的转型，我们把它概括为全场景、全渠道的互联网化。这是苏宁跟很多的实体零售企业不一样的地方。很多企业会说苏宁是两条腿走路，其实不是两条腿走路，而是全场景互联网化，可以说比一些互联网企业做得更极致。所以在2012年的时候，苏宁就打通线上线下，商品价格全部统一。当时很多人看这个事情觉得匪夷所思，但今天大家来看，恰恰是做了这样一个突破，才让苏宁的全渠道真正融合起来了。
三、解码企业跨越不连续性的正确姿势
回顾苏宁两次转型过程中，我们始终在思考：为什么苏宁能够把转型给走出来？实际上，所有的企业都有一个惰性，就是路径依赖。虽然都有一个想变的想法，但是在路径依赖的变的过程中，最后怎么给变出来？那就是要有一个支点。改革开放要摸着石头过河。但是首先要摸得着石头，要是摸不着石头，这个事情就麻烦了，要么在原来的石头上呆着不动，要么就掉到深水里去了。所以，一定要找到那个新的支点。
1.雅马哈和苹果：路径依赖与转型支点
举个例子，雅马哈公司的产品有钢琴、高尔夫球杆、乐器、音响、摩托车等。大家看这些产品，冷不丁看起来好像一点关系都没有，但实际上，这些产品全都有关系。雅马哈的创始人是一个木匠。一开始是修风琴的，后来日本在西化的过程中有了钢琴，就开始从做风琴转到做钢琴。做钢琴和风琴，对木头的加工能力特别强，对木头的定型、上色、油漆水平是很高的。有了这个能力后，就做了高尔夫球杆。高尔夫球杆有铁杆有木杆，那根特别长的杆是木杆，很细的木杆前面带个大铁坨子，挥起来力量很大，没有很强的木头加工能力的话，杆就做不了。雅马哈的高尔夫球杆做得非常好，这是从乐器到体育用品。怎么会出来摩托车？第二次世界大战的时候，让雅马哈跟本田公司合作生产飞机，本田是做发动机的，雅马哈则在飞机的螺旋桨发动机上头插一个叶片，那个叶片是木头的，就从那儿开始跟发动机结合起来了。现在看公园里的摩托艇，就特别像飞机发动机的叶子。就是这么一个机会点，让雅马哈跟整个机械结合起来了。
现在大家一讲创新典范就会提及苹果公司，真正到苹果公司内部去细致地看一下的话，苹果公司的创新也不怎么多。为什么这么说呢？苹果一开始是做电脑的，乔布斯出局了以后，到外面搞音乐去了，搞了一个音乐的播放管理，二次回到苹果的时候，他就开始做iPod，是替代索尼的Walkman，跟Walkman比较起来，iPod确实又小又轻又漂亮，但是它还是用机械的方法来控制音乐的播放。后来他又应用了触摸技术，这时就开始推出一个叫Touch的产品，可能很多人不怎么用Touch，实际上Touch出来以后，一看，把它放大一点就是iPad，加一个通话的功能就是iPhone，所以说苹果公司真正的创新并不是太多，核心的就是有一些支点。
2.转型要注意的三点矩阵
从苏宁思考转型的过程来看，有几个方面是必须要注意的：
一是把握趋势。其实做企业只可意会不可言传。什么叫趋势？怎么去把握趋势？趋势至少有这么三个波段：第一个波段是大的风向，大家都能够看得出来。但如果光有风向的时候就去做，可能费了九牛二虎之力，最后是时机不成熟；第二个波段就是风口。到了风口，可能就变得事半功倍了，比如小米手机是在2010年开始做的，2010年的时候正是智能手机开始普及的时候，所以一开始做马上就增长得非常快，那就是大家讲的风口。第三个波段是风潮，满世界大家都开始做，这时再做行不行？可以，但是实际上已经变成红海了，在利润各方面已经不像当初那样。所以，企业的发展要把握趋势。有的企业实力强，在刚有风向和苗头的时候，就可以去做；有的企业实力一般，那就趁风口做；再有一些企业，没什么实力，那就赶个晚集，凑个热闹，在风潮的时候再去做。
二是创造性执行。企业的转型需要执行，执行实际上是创造性的执行。产品创新、技术创新、商业模式创新和管理创新等方面，都需要有创造。企业执行到底在哪个点上发力？其实各个企业之间存在差异，有的企业强调技术创新，像苏宁就是商业模式创新这个强项。不管怎么样，互联网时代，一招鲜吃遍天，把自己的长板做得越长越好，再把短板去跟别人的长板一结合，这就是现时代跟过去不一样的新的机会。
三是节奏的把握。在企业转型的过程中，一定要把握好节奏的问题。节奏的问题实际上是两个方面：一方面是不管千变万变，始终要遵循目标导向，目标是企业追求的方向，这个要坚定不移。另一方面是细节的把控要因地制宜。大家都在讲乐视的案例，其实客观上讲我们也欣赏乐视这个企业，最初把内容植入到硬件，然后再进行新的硬件的放大，从电视机到手机，做得非常好。但是，如果资源的把握和再造的一艘新船不匹配的时候，可能这个船就下不了海。所以，对在座的企业界朋友来讲，企业的转型，不是主观上想要做的事情，但是时代在变，必须得做好这方面的准备，时不时地要找到下一个支点，来实现企业的与时俱进。
谢谢大家！
（文字整理/编辑 吴林君）
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